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日前，由基石資本主辦的“基石大家課堂第二十二期 —— 華為管理之道”在杭州舉行。本文整理自《華為基本法》起草者之一、中國人民大學(xué)組織與人力資源研究所所長吳春波老師的演講內(nèi)容，已經(jīng)吳老師審定。

我們原定的分享主題是華為的員工持股，但我昨天晚上跟張維總商量說換個題目，講文化。因?yàn)閱T工持股是非常技術(shù)性的東西，不需要也不適合大家都學(xué)。

為什么華為的員工持股不能學(xué)？華為持股的在職員工有96768人，退休員工3240人，持股股東總計由10萬多人。國外記者問華為什么時候上市？任總的回答是3000年以后。華為在中國永遠(yuǎn)上不了市，因?yàn)閲鴥?nèi)規(guī)定上市公司持股不能超過200人。

我們再看持股比例，各位企業(yè)家能學(xué)任正非嗎？學(xué)任正非意味著企業(yè)家自己得出血、割肉，把自己割成1%。這有多少人能做到？員工持股絕對是個境界問題。大家都在講分享，分享的前提是有人在出讓，有人在割自己的肉，分享不是打土豪、分田地。有幾個企業(yè)能像華為這樣呢？

所以今天我們還是換個話題，談?wù)勎幕伞?/span>

我和大家分享華為文化不是講文本，而是通過我的眼睛了解到的華為。從1995年來到華為，我在華為已經(jīng)泡了四分之一個世紀(jì)了，我自己都吃驚自己能夠在一個公司待這么多年。在這么長的發(fā)展過程中，華為主張了什么，堅(jiān)持了什么，這就是文化。

提到華為文化一定會談到任正非。每個企業(yè)的文化都是創(chuàng)始人確定的，離開了創(chuàng)始人談文化很假。有外國記者問任總：“你小時候有沒有吃不飽的時候？”任總說：“你錯了，你應(yīng)該問我有沒有吃飽飯的時候?！比慰偫霞以谫F州，貴州給了他封閉的環(huán)境，讓他有看看世界的沖動。貴州還給了他貧窮。他講過：“我小時候家里算比較富的，條件比較好的，好到什么程度？家里每頓飯還能吃到鹽，這個鹽是巖鹽，包在一個蚊帳布里，每次做飯的時候把這個蚊帳包在菜里浸一下?！彼匀慰偟耐晔欠浅Ｘ毟F的。理解這一點(diǎn)就能理解任正非，貧窮和苦難是他人生的主旋律和主基調(diào)。

任總的父親是一個中學(xué)校長，母親是小學(xué)老師，他們有一個大家庭，兄弟姐妹共7個，任總是老大。不當(dāng)老大是不會分享的，理解任總的分享可以從這兒開始，這是根上的東西。

任總畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院，現(xiàn)在這家學(xué)校已經(jīng)并到重慶大學(xué)了，所以任總現(xiàn)在是重慶大學(xué)的著名校友。

當(dāng)時因?yàn)槲母?，任總短暫地工作了一段時間。1984年，他參軍之后到一個研究所當(dāng)副所長。他在部隊(duì)混得很好。到部隊(duì)干的第一件事是養(yǎng)豬，所以任總說過一句話：“養(yǎng)豬也要成為養(yǎng)豬狀元。”后來他作為技術(shù)人員進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造，參加了十二大、全國科技代表大會，混得確實(shí)好。后來基建工程部隊(duì)調(diào)整，因此最后不得不離開了部隊(duì)。

剛離開部隊(duì)他也不敢下海，因?yàn)椴筷?duì)的教育，他對市場經(jīng)濟(jì)沒有任何認(rèn)識，當(dāng)時他看下海的人就是干倒買倒賣的，不是正規(guī)生意。于是他就去了國企，也就是南海石油集團(tuán)，他在下面一個子公司做部門經(jīng)理，底下七八個人。干到87年出事了，被人騙了200萬，不得不離開這家公司。實(shí)事求是地講，他是被公司辭退的，而且還要賠200萬。這一年他已經(jīng)43歲了。

43歲，有過輝煌，又到谷底。

有人經(jīng)常問，為什么任總這么玩命干？我說因?yàn)樗姑惯^。倒霉過的人總是更想證明自己。不是單單是追求錢或者富豪排行榜的問題。你如果理解鄧小平就更能明白。鄧小平為什么在70多歲高齡的時候還跳出來開啟中國的改革開放？就是因?yàn)猷囆∑饺鹑?。任總的這些經(jīng)歷也是他內(nèi)心底層的沖勁。

離開國企之后，任總離婚了，他要照顧年邁的父母，還要照顧還處于幼年的兄弟姐妹們。中年失業(yè)的他其實(shí)是在走投無路的情況下創(chuàng)辦的華為。按照深圳市高科技企業(yè)注冊規(guī)定，注冊資本不能低于2萬，股東人數(shù)不能少于5人。任總東湊西湊只能湊到3500塊錢，離2萬還差得遠(yuǎn)。連注冊公司的人也湊不齊。于是最后不得不聯(lián)合5個人，一人出3000，湊了2萬1，共同注冊了華為。那6個人都是出資股東，雖然他們后來一賺錢就退出了。這就是華為的來歷。

華為于1987年9月11號正式成立。取名的靈感來自于任總在馬路邊看到的標(biāo)語“中華有為”。華為兩個字是閉口音，不響亮，國際發(fā)音也很難。所以華為銷售人員到海外第一件事就是教客戶怎么把“華為”發(fā)出來，外國人一讀這兩個字就讀成了夏威夷。華為當(dāng)年只有兩個人，一個是任正非，另一個是任正非的同學(xué)。88年的時候才招了七八個人。

華為的誕生天然具備著創(chuàng)始人任正非身上歷經(jīng)苦難的基因。沒有苦難也就沒有華為的今天。因?yàn)槿A為經(jīng)歷過苦難，所以它把那些小災(zāi)小難看得特別簡單。美國做極限打擊，打的都是華為要害，最嚴(yán)重的時候華為員工帶著工卡到麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞都不賣給華為員工。華為一路走來經(jīng)歷了太多這些事情。

華為的注冊地是南油集團(tuán)家屬宿舍樓的一個三居室，這既是辦公室，又是生產(chǎn)車間，同時還是倉庫、食堂、宿舍?？嚯y給人創(chuàng)造財富，苦難和幸福是對比出來的，現(xiàn)在年輕人之所以不幸福是因?yàn)闆]有經(jīng)過苦難。經(jīng)過苦難的人特別珍惜，經(jīng)過苦難的人神經(jīng)特別粗糙，不會有點(diǎn)事就怨天尤人抱怨。

我們第一次到華為的時候，華為上下一共是200人左右。我們當(dāng)時就很看好華為。97年華為才建了自己的樓，這個樓只有7層，并不高大上。這個樓被抵押過無數(shù)次，華為沒錢了就抵押這個樓。那時候銀行信息沒有聯(lián)網(wǎng)，所以今天抵押給建行，明天抵押給工行，后天抵押農(nóng)行，直到2010年所有的抵押關(guān)系才理清楚?，F(xiàn)在這個樓已經(jīng)不屬于華為了，已經(jīng)賣給別人了。

再往后的道路華為就越走越輝煌，越走越漂亮。01年坂田總部，18年松山湖，真的漂亮。是我看到中國最美的工業(yè)園區(qū)，沒有之一。我到房地產(chǎn)公司去講課的時候都說，搞房地產(chǎn)也可以到華為去好好學(xué)習(xí)，華為的建筑沒有富麗堂皇，但是內(nèi)部就是讓人感覺舒服。當(dāng)年我在深圳最著名的一個房企講課，他們副總裁跟我們說：“如果華為搞房地產(chǎn)，不會有我們公司?！蔽覇枮槭裁矗f：“華為這幫人太可怕了。”

華為30年的發(fā)展歷程，外界一直在講華為怎么轉(zhuǎn)型：第一次文化轉(zhuǎn)型、第二次組織轉(zhuǎn)型、這樣轉(zhuǎn)型那樣轉(zhuǎn)型。這樣的騙子其實(shí)很多連華為的門都沒進(jìn)去過。外界很多故事都是杜撰的，大家要識別一下真假。大家都講華為轉(zhuǎn)型，但我覺得30年華為一直沒轉(zhuǎn)過型，是一直在塑型。它的文化、戰(zhàn)略、組織、人力資源都沒有真正的轉(zhuǎn)過型。三十多年來它就是一個型。一個像烏龜?shù)男汀?/strong>

2013年任總寫了一篇文章叫做《發(fā)揚(yáng)烏龜精神，趕上龍飛船》。文章中提出：華為要學(xué)習(xí)烏龜精神。

烏龜有以下幾個特點(diǎn)：

第一個特點(diǎn)：緊貼地面，四腳著地，趴在堅(jiān)實(shí)大地上。這只龜從來沒有想過找風(fēng)口，一飛沖天；從來沒想長出一雙隱性的翅膀要飛起來。華為從來認(rèn)命，就是龜命、王八運(yùn)，所以它踏踏實(shí)實(shí)在地上走，接地氣。

第二個特點(diǎn)：高昂著頭。這是今天已經(jīng)說得很爛的一句話，叫不忘初心、牢記使命。知道自己從哪里來，知道自己要到哪里去，然后追尋內(nèi)心的向往，堅(jiān)定不移地往前爬。龜在別人后面吃土，但是它堅(jiān)持爬，爬著爬著爬著，和競爭對手距離接近了；爬著爬著，跟競爭對手肩并肩了；爬著爬著爬著，把競爭對手甩到身后了；爬著爬著爬著，到了今天叫無人區(qū)了。無人區(qū)是任總發(fā)明的一個詞，這個詞太牛了。什么叫無人區(qū)，前面沒人，后面的也沒人，中間的人立規(guī)則。華為進(jìn)入無人區(qū)狀態(tài)，這只村里爬出來的小王八變成了全球最大的龜，變成了象龜。

華為是哪里來的？就是這么爬來的。所以我們講文化，第一個就是烏龜文化：經(jīng)得起誘惑、耐得住寂寞，在自己認(rèn)定的路上堅(jiān)定不移地走下去。

大家乍看覺得很傻，但看一看，想一想又不傻。華為花了30年爬到了世界第一——實(shí)際上不到30年，2011年、2012年已經(jīng)是世界第一了。這里我想講的是，我們中國好多企業(yè)太著急了，等不急，所以機(jī)會主義。企業(yè)做大了，有錢了，就想多元化。中國哪個大企業(yè)不搞房地產(chǎn)，哪個央企國企不搞房地產(chǎn)？多元化是一個美麗的陷阱。你看華為多元化嗎？2017年深圳政府開始重視華為，要搞華為新城，而且給的條件特別優(yōu)厚，還給了華為一塊地，可以做商業(yè)開發(fā)。華為內(nèi)部也做了測算，這個商住樓蓋起來，不用對外銷售，賣給華為員工，凈利潤就有100億。而且華為建筑力量很強(qiáng)的，干這件事像玩一樣。投資周期也只需要一年半。高層會議上，大家都同意，只有一個人不同意，任正非不同意，任說不行。高層說開投票，少數(shù)服從多數(shù)，任正非還是不行，說別忘了他手里還有一票否決權(quán)。任總認(rèn)為華為是一個賺小錢的公司，一旦賺了大錢就大家誰也不會認(rèn)真地賺小錢了。于是華為最后就真的沒賺這個錢。

華為文化中很重要的一項(xiàng)就是自律。市場經(jīng)濟(jì)給我們提供了很多機(jī)會，但這40年在中國是機(jī)會主義泛濫，人人機(jī)會主義，企業(yè)也機(jī)會主義。很多大咖講戰(zhàn)略說不能把所有雞蛋都放在一只籃子里，老板一聽，有道理，回家就分頭放雞蛋去了，變成了大集團(tuán)。最后雞蛋放在哪兒都忘了，找不著了，只有遍地小野雞。大家都忘了，馬克吐溫還說過一句話，叫做“把所有雞蛋都放在一只籃子里，然后看好它，籃子照樣不倒，雞蛋照樣不碎”。華為就是敢把所有雞蛋放在一個籃子里。這是什么？這就是聚焦啊。有句話叫“水滴石穿”，水能夠把石頭穿一個洞?？渴裁?？第一，靠聚焦一個點(diǎn)，不是靠大水漫灌；第二，靠堅(jiān)持，華為堅(jiān)持20年，就把這個石頭給滴破了，這就是文化。

在中國像華為這么干的企業(yè)不是那么多，因?yàn)檫@不是一條捷徑。但是我們回頭來看，這其實(shí)才是真正的捷徑。中國的企業(yè)都想要彎道超越，可是做企業(yè)沒有彎道，而是長跑。試圖在彎道上少的那兩步?jīng)]多大用。彎道超車很多都是機(jī)會主義，機(jī)會主義可以賺錢，但機(jī)會主義搞不成事業(yè)。

把有限的資源押在一個點(diǎn)上和壓在多個點(diǎn)上哪個合理？你100塊錢是壓一個點(diǎn)還是多個點(diǎn)，100塊錢是壓1年還是壓10年？哪個真正合算？華為是自律的，能夠管住自己的欲望。在這個世界上能管住自己的只有自己。我們很多企業(yè)管不住，看到別人賺錢生氣啊，想著我為什么不能去賺？也不能說這種行為是錯的，但是跟追求的事業(yè)是有差距的。華為就是聚焦堅(jiān)持。就像主席說的那句話，久久為功。浙江萬向集團(tuán)魯冠球先生生前過說一句話叫：“奮斗十年再加上零”。這話說得特別好，奮斗十年在銷售收入上再加個零，他說這個話的時候萬向集團(tuán)成立47年，加了4個零。你看看華為，容易嗎？華為88年的銷售數(shù)據(jù)是0.02億，你看它忍了多少年沒有什么增長，沒有什么超越。這個烏龜在這條路上爬了多少年。這里就是厚積薄發(fā)。中國古人講：“博觀而約取，厚積而薄發(fā)”。

我寫過一篇文章，說華為最偉大之處在于三個字，“不著急”。我們很多企業(yè)太著急了，做的都是短期行為。很多行為都和你的愿景、使命根本不接軌。而華為就是在自己選擇的這條路上堅(jiān)持爬啊爬啊，你看它的增長哪有騰飛?。咳绻非篁v飛，華為可干的事很多，比如說上市，比如說并購幾個企業(yè)，合并財務(wù)報表，數(shù)據(jù)嘩一下就可以往上走了。但它就堅(jiān)持這么爬。但是不管是上帝還是老天爺還是誰，對華為還是有厚愛的。華為堅(jiān)持到了最后就會看到一個美好的結(jié)果。華為天生命中注定就是烏龜，這只烏龜?shù)乃俣染褪沁@么快。打死它也快不了。別人是兔子，兔子在華為成立之前已經(jīng)提前100年起跑了，就像愛立信、諾基亞那些都是百年老店了，100年前它們就起跑了。100年以后華為才爬出烏龜殼。華為不可能超越他們，怎么超越？兔子命中注定就比烏龜快。但是別忘了常識，距離等于速度乘時間。速度烏龜跟兔子沒法比，可還有個時間。2013年任總接受新西蘭記者采訪的時候被問到：“華為憑什么當(dāng)老大，憑什么超越別人？”任總回答：“秘密只有四個字，就是華為‘不喝咖啡’”。華為把兔子翹著二郎腿喝咖啡的時間都用來爬。中國還有句話叫“不積硅步，無以致千里”，“跬步”是指半步，我這里改成了烏龜?shù)摹褒敗?，“龜步”。就這么簡單。華為真的沒有秘密，這就是它最大的秘密。

從文化角度講，第一個聚焦，第二個堅(jiān)持，第三個壓強(qiáng)，敢于把自己的身家性命壓上去。

我們看華為基本法，華為在1998年完成思考解決的這些問題，今天很多企業(yè)還在爭論、討論、思考。基本法中有一段話：“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”98年起，華為就給自己定下了紀(jì)律，按照銷售收入10%投研發(fā)。從98年到今天，華為只有一年研發(fā)投入低于10%，就是08年金融危機(jī)。即使像2002年華為負(fù)增長的時候，都沒有低于10%。華為一直堅(jiān)守著自己給自己定下的紀(jì)律。當(dāng)然現(xiàn)在不是10%了，去年是銷售收入的15.3%，1317億，只允許花完，不允許花不完。有這么多錢，干什么不好？買幾個公司，華為會干得很輕松啊。收購幾個公司，或者干點(diǎn)別的，搞個房地產(chǎn)也沒問題?；蛘咴偻硕笃浯危?000億交給基金管理，年化收益率低一點(diǎn)，8%，穩(wěn)掙。而研發(fā)投入這些花下去，一點(diǎn)水泡都不冒。但華為就是能做到。

圖：華為2019年年報披露的研發(fā)投入情況

每個人都想創(chuàng)新，但創(chuàng)新是什么？創(chuàng)新是投入，創(chuàng)業(yè)也是投入。創(chuàng)業(yè)某種程度上就是妻離子散、家破人亡、傾家蕩產(chǎn)。做好這個準(zhǔn)備你去創(chuàng)業(yè)去吧。你一創(chuàng)業(yè)就見天使A輪B輪，然后繼續(xù)融資，然后上市，然后套現(xiàn)暴富，哪有這種好事？這是違背常識的。道理就這么簡單嘛。

去年華為每天有8個專利在申請，這是怎么來的？是花錢砸出來的。所以，墻上寫著創(chuàng)新，但你不投錢，那就是耍流氓。創(chuàng)新就是投入，創(chuàng)業(yè)更要投入，創(chuàng)業(yè)不僅要投入資金，還要投入知識、體力、甚至健康。華為的創(chuàng)業(yè)者都用一個詞叫“透支了健康”，在創(chuàng)業(yè)時期，連命都往里作為投資投了。

關(guān)于研發(fā)投入還有一個誤區(qū)：有人說華為有錢所以它敢投入。這也是錯誤的。華為沒錢的時候也投入。甚至在公司發(fā)不出工資的時候，也要保證這研發(fā)投入這10%的優(yōu)先。華為是先生產(chǎn)后生活，賺不了錢不分錢，不發(fā)工資。華為有一個記錄，一年漲了14次工資，但漲的工資都是白條，拿不到錢的。華為的任總和高管都是住著農(nóng)民房。任總第一家私家車是什么？是一輛二手的標(biāo)志，花10萬塊錢在廣州買的。當(dāng)然他完全可以買豪車，但華為高管當(dāng)年開的車都是QQ。

所以學(xué)華為是一個痛苦的過程。不是沒事掛幾個標(biāo)語那樣輕松好玩的。華為為什么能夠投入這么多錢，為什么會做出這種痛苦的抉擇？原因很簡單，因?yàn)槿慰傊徽疾坏?%的股份。公司賺了錢反正任總才拿到不到1%，所以他拿出去投啊。如果任總占99%，他投嗎？賺了的錢都拿回家去了，買游艇，買私人飛機(jī)了。這是人性骨子里的東西。

華為是世界級研發(fā)投入最多的公司。世界級什么意思？2017年，全世界研發(fā)投入排名，華為已經(jīng)排第8了。2017年華為拿了兩個第8：華為研發(fā)投入世界第8，員工平均收入排第8。這兩個第8剛好符合華為的理念：堅(jiān)持高投入研發(fā)不動搖，堅(jiān)持人力資源高投入不動搖。什么叫重視人才？重視人才就是給錢。常識告訴我們：“便宜就是沒好貨，好貨就是不便宜?！?/strong>人力資源高投入不動搖，研發(fā)高投入不動搖。研發(fā)投入全球排名，2018年華為由第8到了第5，一方面是華為投入增加了，另一方面是有些公司投入減少了。如果按研發(fā)投入把華為和中國31個省市自治區(qū)放在一起排序，華為排在上海之前、浙江之后。也就是說如果有一個華為省，華為的研發(fā)投入比中國26個省市全省的研發(fā)投入還要多。有資料講華為的研發(fā)投入比中國所有的985、211大學(xué)研發(fā)投入還要高，華為的研發(fā)投入比中國487家所謂的高科技上市公司的研發(fā)投入總和還要高。我們現(xiàn)在企業(yè)和國家的研發(fā)投入占比大致在1%-2%左右，華為快到16%了。

老天不會虧待華為的，華為生來是一個烏龜，但是天生我龜必有用，老天不會餓死勤奮的鳥。華為不關(guān)注結(jié)果，華為只關(guān)注過程，這個過程就是爬爬爬，因?yàn)榕蓝嗑?，爬到什么位置，老天爺決定了，上帝決定了。當(dāng)然上帝還決定了速度，狼有狼的速度，馬有馬的速度，兔子有兔子的速度，烏龜有烏龜?shù)乃俣?，這是你改變不了的，我們可以改變的只有時間。華為就相信這一點(diǎn)，我速度慢，但是我多爬會兒，老天爺不會虧待我。

2010年，華為首次進(jìn)入世界500強(qiáng)，排名397位。這個消息剛出來，正好華為高管在開會，一位副總裁說告訴大家一個不幸的消息，華為進(jìn)入世界500強(qiáng)了，一個掌聲沒有，華為網(wǎng)站一個消息沒發(fā)。為什么？因?yàn)槿A為知道，只要你爬了，就自然會到那兒，從2010年到2015年，華為用了5年的時間，華為在世界500強(qiáng)上升了169位。而你看看同行們，這些兔子，兔子們都在翹著二郎腿喝咖啡了，兔子們都腐敗了，兔子們都想追求工作和生活的平衡了，兔子們都想歇歇了。華為17年，第83位，18年，第72位，19年，第61位。如果從2010年算，華為用了9年的時間，在世界500強(qiáng)的排行榜上爬了336位。這樣的速度，我查了一下資料還沒有找到第二家。去年美國不斷打壓，但華為還是有19.1%的增長。

華為文化就是堅(jiān)持，就是聚焦，就是拒絕機(jī)會主義。

還有一個榜單是全球品牌價值100強(qiáng)，華為2017年第88名，2018年第79名。這個榜單其實(shí)更有價值。改革開放40年，中國只有華為一家企業(yè)入選。很多企業(yè)國內(nèi)知名度很高，但是一拿到國際上就不行，我們干了40年了，就只貢獻(xiàn)了華為一個品牌。中國企業(yè)真是命太好了，趕上了改革開放的機(jī)會，首先感謝鄧小平，沒有鄧小平哪有在座企業(yè)家？沒有鄧小平，各位企業(yè)家你們現(xiàn)在會在干什么？

我們還需要看到華為的特質(zhì)。華為骨子里的東西是什么？骨子里的東西是從任正非身上就有的，就是苦難。有一次跟任正非聊天，我說你怎么這么厲害，為什么一看問題就能看到點(diǎn)上。他說：“我經(jīng)歷的苦難比你多，就這么簡單。”我覺得這就是骨子里的東西。

我想用兩種動植物來給華為做形象的比喻，光靠理論說太沒有質(zhì)感了。動物我們講了就是烏龜。以植物為比喻，華為就是薇甘菊。薇甘菊就其貌不揚(yáng)，也不高大，甚至都沒有什么花。但薇甘菊有幾個特點(diǎn)：第一個特點(diǎn)，適應(yīng)特別強(qiáng)。這個世界上，在我們這個星球上，最難的其實(shí)是植物。人老覺得自己命苦，其實(shí)植物更難，一旦扎下根就移動不了，人還可以跑，樹是跑不了的，不管遇到什么，就得扎根在那兒。植物那個機(jī)制多厲害，它通過內(nèi)部系統(tǒng)可以把地下的養(yǎng)分和水壓到30多米甚至上百米高的地方，它的適應(yīng)能力、進(jìn)化能力，太厲害了。華為的第一個能力就是適應(yīng)能力，在哪兒都長，不管條件多么嚴(yán)酷。就像這次的新冠病毒，什么地方都能活，干燥的地方有，潮濕的地方有，冷的地方有，熱的地方也有，新冠病毒可太厲害了，它可怕就在這兒，全球范圍內(nèi)都有。也就像薇甘菊一樣，適應(yīng)能力太強(qiáng)了，什么地方都長。

第二個特點(diǎn)是競爭能力強(qiáng)。薇甘菊是外來生物，外來生物要想干掉本地生物就必須比本地生物更強(qiáng)，否則你沒法生存。薇甘菊最早是出現(xiàn)在南美洲，現(xiàn)在深圳也有，梧桐山上就有薇甘菊，都成了災(zāi)害了，南方有些省市都有防治薇甘菊辦公室。我們講大樹底下不長草，薇甘菊長起來能把大樹都絞殺掉。華為就是薇甘菊，就是那種能把大樹都絞殺掉，然后在他們地界種自己的莊稼的生物。薇甘菊為什么這么可怕？它生長能力強(qiáng)，一個結(jié)一年能長1千米，多可怕。

第三個特點(diǎn)是繁殖能力強(qiáng)。薇甘菊種子特別輕，隨風(fēng)飄蕩，有點(diǎn)風(fēng)就哪里都能飄去，如果種子很重，繁殖范圍就會受到限制。它的根可以繁殖，花可以繁殖，連結(jié)都可以繁殖。華為就有這些薇甘菊的特征，適應(yīng)能力、生能能力、競爭能力、繁殖能力都很強(qiáng)。華為就是一個小薇甘菊，長在村里，最后慢慢長，爬到城市，爬到核心層次，爬到全球，現(xiàn)在在全球177個國家有自己的銷售系統(tǒng)，為全球60億中人口中的30億提供服務(wù)。

我說華為太幸福了。第一，全世界的錢都可以賺，華為現(xiàn)在可以賺全球135種貨幣，有些貨幣我們都沒聽說過，只要是錢都可以賺來；第二，可以24小時賺錢，因?yàn)闀r差的原因，任何時候都可以賺錢；第三，365天全年無休地賺錢，中國春節(jié)我們放假，老外不放假，圣誕節(jié)老外放假，我們中國不放假，24小時，365全年無休。華為就是這么爬出來的。

其實(shí)任總也說過薇甘菊，他說薇甘菊就是稱霸天下。任總有許多外號，國內(nèi)給他取的，國外給他取的，我最喜歡一個外號就是“當(dāng)代的成吉思汗”，鐵騎踏遍歐亞大陸，這不就是做企業(yè)需要做的嗎？企業(yè)當(dāng)然要為客戶服務(wù)，為社會做貢獻(xiàn)，但別忘了，做企業(yè)還有一個成就感是什么？把競爭對手踩在腳下，聽它呻吟。用90后的話講叫“摩擦”。那種快感是多少錢都換不來的，是不是？所以我用薇甘菊代表華為的特性，是“血性”二字。這是華為重要的文化特性。

這些年講華為講得太多了，國企、央企、民企都講，每次講完了，大家都認(rèn)同，說你的提法我們都認(rèn)同。但是一到后面，都說不行，華為學(xué)不了。尤其在國企央企，每天開完會我講得也很辛苦，到最后一握手，大家都說我們學(xué)不了華為，不行不行。最后我也懶得和他講，誰說不行我就說一個男人盡量少說不行。因?yàn)閺男睦韺W(xué)上講，你老自己暗示自己“不行不行”，最后你真不行了。

好多國企、央企轉(zhuǎn)型，他們問怎么轉(zhuǎn)？我說很簡單，三個字：“減增漲”。減人、增效、漲工資，這就是轉(zhuǎn)型。因?yàn)檫^去那種粗放性的、擴(kuò)張式、資源大量投入的發(fā)展時代已經(jīng)過去了，好日子已經(jīng)過去了，你現(xiàn)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是減人、增效、漲工資。他們說這個好，尤其是第三個漲工資。我說前提是減人，他說不行，我們央企國企沒法干。我說平庸和偉大的差距就是：偉大者不講前提，平庸者預(yù)設(shè)前提。就這么簡單。為什么做不了？誰規(guī)定國企央企不能裁員？華為末位淘汰，每年8%，一年淘汰1萬多人，你看華為有人上街了嗎？游行了嗎？上訪了嗎？他說華為是民企，我們國企不就是缺少點(diǎn)血性嘛。可是連這點(diǎn)血性都沒有，你想當(dāng)霸主，還要超越，還想卓越？

華為骨子里的血性就在這兒，要么不做，要做就做老大。通訊是這樣的，手機(jī)也是這樣的，手機(jī)終端正式開始做是2012年，2013年他們就開始討論，很苦惱的一個問題，先干掉三星好還是先干掉蘋果好？那時候華為智能手機(jī)還很爛的，但他們就一直糾結(jié)，先干掉哪一個？后來因?yàn)槊绹撇?，他們?dāng)老大當(dāng)?shù)谝坏倪M(jìn)度慢了很多，但是現(xiàn)在華為手機(jī)已經(jīng)是全球第一，已經(jīng)超過三星了。就用了五年多一點(diǎn)，不到六年就做到第一了。

任正非骨子里這種血性，傳遞到華為近二十萬員工身上就是亮劍精神。明知對手強(qiáng)大不退縮，拔出劍來要比試比試，這叫血性，這叫薇甘菊。農(nóng)民起義領(lǐng)袖黃巢寫過一首詠菊的詩，“待到秋來九月八，我花開后百花殺。沖天香陣透長安，滿城盡帶黃金甲?！弊銎髽I(yè)需要有霸氣，更重要的是老板要有霸氣。怎么讓我們干部有霸氣，怎么讓我們員工有霸氣，這是核心。

華為的第三個特質(zhì)也可以類比為一種植物，這種植物我沒見過，在非洲，叫做尖毛草。這種植物像草坪一樣，別的植物都在長的時候他在忍著，它不長。它在干什么？它的根都在往下長，可以長到地下28米，積蓄力量。一旦機(jī)會來臨，尖毛草便轉(zhuǎn)換成長模式，瘋狂地生長。這就是我前面講的厚積薄發(fā)，往下長就是厚積，一旦機(jī)會來就薄發(fā)。所以華為超越競爭對手，沒有一次是在彎道上超越，都是都是在爬坡的時候超越的。

朱元璋也寫過一首詩，“百花發(fā)時我不發(fā),我若發(fā)時都嚇殺。要與西風(fēng)戰(zhàn)一場，遍身穿就黃金甲?！贝蠹叶甲凤L(fēng)口，追潮流，到互聯(lián)網(wǎng)模式都是顛覆，都是什么大健康什么的，想要一飛沖天。而它不隨大流，機(jī)會一來它就能長成。我把尖毛草模式總結(jié)成兩個字——“理性”，薇甘菊是“血性”，尖毛草就是“理性”。企業(yè)光有血性也不行，光有血性就會蠻干，還要有理性，要實(shí)現(xiàn)“理性”與“血性”均衡?；蛘邠Q句話講，華為的經(jīng)營就是血性，華為的管理就是理性。

早年任正非到北京看了聯(lián)想和方正，說方正是有技術(shù)沒管理，聯(lián)想是有管理沒技術(shù)，陪他一塊兒轉(zhuǎn)的高管就問，老板那咱們?nèi)A為呢？任總說：“咱們既沒技術(shù)也沒管理”。華為就是這樣從一無所有走到今天，這就是理性和血性的結(jié)合。早期就是血性，因?yàn)樗鼪]有資源。但是從基本法制定之后，華為更多開始進(jìn)入理性階段，聚焦于什么？聚焦于這些基礎(chǔ)積蓄力量。一支能打仗的軍隊(duì)是從齊步走、向左轉(zhuǎn)向右轉(zhuǎn)開始的，這叫基本功。運(yùn)動員都是從自己基本的動作開始的，這叫基本功?；竟υ鷮?shí)才能長實(shí)力。華為就是這樣長自己的基本功，來復(fù)制擴(kuò)大自己的核心競爭力。我們很多企業(yè)是跑得太快，管理跟不上，前面賺錢后面跑冒滴漏，年底算算只多收了三五斗。還有的企業(yè)是跑得太慢，形不成合力，形不成平臺，最后就是管理與經(jīng)營的失衡。這可能就是我們經(jīng)營管理模式上很大的問題。

所以像華為一樣，它不可能不成功，因?yàn)樗邆淞烁鞣N成功的特質(zhì)，什么叫成功？就是各種成功特質(zhì)的聚合和爆發(fā)。

華為的第四個特質(zhì)是狼性。因?yàn)樯婕暗饺?，就會有管理、有?jīng)營、有成長。華為的人像什么？我找到了一種動物來做類比，就是狼。

我們都不喜歡狼，因?yàn)槔且匀耍瑑礆?，狼身上一半是天使一半是魔鬼。華為是用了狼的三個優(yōu)秀的東西，但是在這我要特別說明一下，華為的文化不是狼性文化，華為從來沒說自己的文化是狼性文化，狼性文化是外界給華為加的一個標(biāo)簽。狼性文化、軍隊(duì)文化、加班文化、建筑文化都是外界給華為的標(biāo)簽。

狼有三大特征，一是敏銳的嗅覺。首先是要找到機(jī)會，發(fā)現(xiàn)機(jī)會靠老板，實(shí)現(xiàn)機(jī)會靠員工。狼有敏銳的嗅覺，狼類的嗅覺比人類高1000倍。有的狼在草原上能聞到3000米以外的味道。華為淘汰的是什么樣的干部？華為堅(jiān)決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部，華為堅(jiān)決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的人。任正非他一直在呼吁各級干部要善待這些屁股對著你的下屬。第二是有本能，一旦遇到機(jī)會，不開會、不討論、不請示、不匯報、不糾結(jié)，本能就往上撲。第三是團(tuán)隊(duì)，不是一只狼撲，是一群狼撲。

在這兒我給各位企業(yè)家一個建議，在您的企業(yè)培養(yǎng)狼性，一定要給狼喂肉，不能喂草，整天喂草只能培養(yǎng)出喜羊羊來。而且給他的肉不能是熟的，要帶著血味。

2012年我們寫了一本書，本來是叫《優(yōu)秀與孤獨(dú)》，優(yōu)秀是講華為，孤獨(dú)是講任正非，但后來覺得優(yōu)秀也不能概括華為，叫做《卓越與孤獨(dú)》，后來改成了《下一個倒下的會不會是華為》。當(dāng)時說請任正非給我們寫個序，他送給了我們六個字：“視野、意志、品格”，副標(biāo)題是任正非對青年的寄語，廣闊的視野，堅(jiān)強(qiáng)的意志，胸懷他人的品格。講得太好，廣闊的視野就是敏銳的嗅覺，堅(jiān)強(qiáng)的意志就是強(qiáng)烈的進(jìn)攻精神，胸懷他人是群體奮斗，以拼搏為本，就是十幾萬人一塊奮斗。你看華為的文化不打架，30年前說法不一樣，但是本質(zhì)沒變，只是詞換了一換。我們很多企業(yè)的企業(yè)文化都打架。比如說很著名的一家公司南墻上寫的公司利益高于一切，北墻上寫著以人為本。華為文化特點(diǎn)第一是不打架，第二是長期堅(jiān)持。

我覺得華為任正非在干的一件事，就是把知識分子變成了戰(zhàn)士，盡管他們帶著眼鏡，毛澤東也是干這件事，把一幫知識分子變成了戰(zhàn)士，為了一個共同的目標(biāo)玩命地干革命。但怎么把這些人變成戰(zhàn)士呢？你看看華為人在海外過生日的照片就能明白了。這是巴格達(dá)的照片，你看辦公室被炸了，你看這些員工，這不就是一幫孩子嗎？任正非就是用這幫孩子，用了20多年就變成了老大。所以中國人沒問題的，老外沒什么可怕的。問題是讓他們怎么能夠組織起來，認(rèn)同公司的目標(biāo)，心甘情愿的為公司的目標(biāo)做貢獻(xiàn)。你看他們臉上有倒霉樣嗎？還是一副笑臉啊?？纯此麄兺g人，他們在干什么，他們整天網(wǎng)上黑這個黑那個，整天在發(fā)牢騷，整天在抱怨。但是他們沒有抱怨。蓬生麻中，不扶自直，所以我們?nèi)肆Y源管理就是這么改造他們。

這張照片是華為的服務(wù)員，華為客戶接待做的非常好，這是華為的高培中心，他們把端茶送水的人也變成一支鐵軍，他們也不是烏合之眾。他們也有追求也有目標(biāo)。

外交部長到華為，表揚(yáng)了兩個部門，一個是司機(jī)，第二個他表揚(yáng)這幫服務(wù)員孩子們，他用濃重的山東話說的，你們這幫小閨女，端茶送水比人民大會堂送的好，比釣魚臺送的好。外交部長說了一句經(jīng)典的話，他說我走過世界很多國家，世界上有三種人，一種是華僑，一種是留學(xué)生，一種是華為人。華為她們端水送茶都是有溫度要求的，多長時間續(xù)一次水，是有時間控制的，我在華為大學(xué)高培中心講課，我一看表，他們該進(jìn)來了，他們就進(jìn)了。

這還不是戰(zhàn)爭部隊(duì)，這只是戰(zhàn)爭預(yù)備隊(duì)，預(yù)備隊(duì)已經(jīng)嗷嗷叫了。做事需要一個狀態(tài)，我到每個企業(yè)，其實(shí)我不懂技術(shù)，也不懂經(jīng)營，我就是看這個企業(yè)的狀態(tài)，看老板的狀態(tài)，看員工的狀態(tài)。在狀態(tài)，很重要。很多企業(yè)我能看到不在狀態(tài)。我們要這種狀態(tài)，有了這種狀態(tài)，我覺得不可能不成功。中國的企業(yè)命多好啊，趕上了改革開放的好時代，別忘了中國還有14億的大市場。14億，市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到短兵相接肉搏的階段，做不好，找個地方扇自己耳光去。

核心問題還是管理。怎么把喜羊羊變成狼。把這些90后80后變成狼，有多難？這不符合人性，這是搬著石頭上山?，F(xiàn)在很多公司說僅存的大灰狼都變成了羊。你看喜羊羊在干什么？

你想過上有尊嚴(yán)的、體面的、比同齡人更好的生活嗎？只有一個選擇，就是奮斗。你只有奮斗。你只能奮斗。但是你也可以不奮斗，你不奮斗你就別老哼哼北京奧運(yùn)會那首歌，“只要有夢想，誰都了不起，有夢想就會有奇跡”，只要你想過得好，你就要奮斗，奮斗是這個世界最樸實(shí)的價值觀。

有夢，想超越別人，除了奮斗還有什么別的選擇嗎？所以討論996，又討論007，沒意思，這是偽命題。前兩天我看一個朋友發(fā)的華為的大樓，晚上11點(diǎn)從頂樓到底樓都亮著燈。我又不想奮斗又想進(jìn)華為拿高工資，哪有這么好的事情？天上沒餡餅，地上有陷阱，這是常識，農(nóng)民都知道，一份耕耘一份收獲，種瓜得瓜，種豆得豆。你要想得到，你就要比別人更狠一點(diǎn)，你要喜羊羊，那做夢去。

華為的文化是任總創(chuàng)立的，華為的文化也在任總身上得到了充分的體現(xiàn)。我說華為人真幸福。為什么幸福？因?yàn)槿卫仙眢w很好，我說人老不老，就看腿和腳。任總散步，腰不塌，腿腳都有勁，我們散步，我在后面一溜煙小跑跟著，因?yàn)楦簧?。而且任總頭腦不糊涂。我說華為真的幸運(yùn)，你看任總的狀態(tài)，滿身是病，頸椎病、糖尿病、高血壓，整天吃藥。這些病怎么來的？就是干華為干出來的。

但人沒有累死的，只有懶死的，毛澤東說，革命的人永遠(yuǎn)年輕。只要有點(diǎn)事干就不一樣。

北京飛深圳，三個小時，任總也坐經(jīng)濟(jì)艙。因?yàn)槿A為出差規(guī)定，飛機(jī)時間超過3個小時的到一定級別才能坐商務(wù)艙，包括任正非。有的同事在擺渡車和機(jī)場拍到的任總的照片，都是真實(shí)巧遇，不存在擺拍。這是任總出差的常態(tài)，不是新常態(tài)。任總出差身邊都有一只塑料袋，他每次出差都會在機(jī)場買本書。任總為什么那么智慧？靠學(xué)習(xí)，70多歲的老人每天還在讀書?，F(xiàn)在還有多少人在讀書，我們中國年人均讀書11本，日本人50多本，是我們5倍。我們這11本還包括中小學(xué)教材，以色列這樣算是60多本。中國人均購書花費(fèi)是1塊7，一份報紙都買不起。

一個不讀書的民族哪有希望？中國人每天在互聯(lián)網(wǎng)上的時間每天5個小時，名列第二世界，第一是巴西。我為這個國家悲哀，如果大家都不看書，都只看朋友圈，寫論文只靠百度怎么辦？

任總為什么爬珠穆朗瑪峰，是為了去一個地方做準(zhǔn)備，這地方就是玻利維亞。這是高原國家，氧氣的含氧量比西藏還低，不適合人類生存。中國大使館有5位倒在那兒沒回來。華為員工長期堅(jiān)守在玻利維亞。任總2018年利用春節(jié)的時間去看望他們，他給員工承諾，只要我飛得動，我每年都要去看你們。任總說了這么一句話：“我若貪生怕死，何來你們奮起戰(zhàn)斗。”我從來不說任總偉大，他也不喜歡這么說，但是我覺得任總是一面鏡子。我們可以自己想想我們在干什么。任總用人狠，但也愛兵切，他關(guān)愛自己的下屬，這些下屬會給他賣命了。

我看了一個華為的離職員工給任總寫的一篇信，他說他華為干了17年，身體垮了。我一個很不容易被感動的人也是流淚的。他在信中說，17年前，自己一無所有，有幸遇到華為改變了一生，讓他能夠把父母接到城里，住上大房子，過上比同學(xué)更體面的生活。但是他現(xiàn)在實(shí)在是干不動了。假如有來生，選擇的唯一的工作還是華為，如果有來生，還想給華為再干17年，如果有來生，還第一個報名去非洲。這是靠錢能做到的嗎？

所以華為在提倡物質(zhì)鼓勵的同時，也提倡精神鼓勵。人都是會被感動的。我們給他一份高薪、一個眼神、一個點(diǎn)贊都會被感動的，只是我們做了嗎？我們訓(xùn)斥的多，責(zé)罵的多，推卸問題的多。

有些事情我們看著雖然是像作秀的意思，但事實(shí)上華為就是真的有這種血性和狼性。研究人員上前線，可能是非洲，可能是歐洲，也可能是南美洲，不承諾多少年能回來，不承諾固定的升職加薪，反正是“不破樓蘭終不還”，甚至有可能最后“馬革裹尸”。那些在華為平均工齡15年，上有老下有小，身價已經(jīng)不菲的員工們還是在爭先恐后地報名。這種文化真的是太可怕了。千萬不要和華為在同一個行業(yè)做對手。

任總說過，一個公司取得成功的關(guān)鍵是方向要大致正確，組織充滿活力。管理上方向別錯，方向錯了一切皆錯。組織充滿活力，怎么充滿活力呢？通過人力資源管理。不是錢的問題，不是營銷的問題，而是人力資源管理。人力資源必須充滿活力。從西柏坡下來之后，革命取得勝利，毛澤東強(qiáng)調(diào)了兩個務(wù)必：一個是務(wù)必是要艱苦奮斗，盡管革命勝利了，但仍要艱苦奮斗；第二個戒驕戒躁，驕就是傲驕，躁就是浮躁不淡定。

其實(shí)組織活力當(dāng)然很重要，不僅僅是錢的問題。當(dāng)初共產(chǎn)黨成立時選了13個代表，要人沒人，要錢沒錢，要政權(quán)沒政權(quán)，要武裝沒武裝。他們有什么？有激情，有沖動，有追求，有理想，有目標(biāo)。他們長征的時候，沒工資，沒紅利，沒保險，是真的玩命。

給各位老板推薦兩本書，一本是《華為基本法》，另一本叫《華為管理思想2.0》?？赐昃蜁l(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很多講華為的管理理念都是從這兒來的。這是30年后華為公司自己總結(jié)的精華。很多人是稀里糊涂成功，公司也是稀里糊涂成功。成功之后要總結(jié)，華為走了30年的路了，所以要總結(jié)，所以出現(xiàn)了人力資源2.0。華為總結(jié)自己為什么走到今天，得出就是這個：“人力資源是公司商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動因素?！辈皇侵?，是唯一，華為走到今天就是人力資源管理，人力資源不是華為成功的關(guān)鍵，人力資源管理才是。

任總提出這個的時間是2017年6月份。在上海公司戰(zhàn)略務(wù)虛會上他做了一個講話：“方向要大致正確，組織要充滿活力”。他在2017年的時候說：“人力資源上要朝熵減的方向發(fā)展。”這是他比較重要的講話。任總表達(dá)了兩個管理重點(diǎn)：一個是組織活力，一個是方向。熵增熵減是物理學(xué)上的概念，一些公司做著做著就開始出問題了，開始出現(xiàn)熵增，內(nèi)部的壓力也導(dǎo)致熵增，最后走向死亡，“眼見他起高樓，眼看他宴賓客，眼見他樓塌了”。華為也提出了自己的解決方案，建立活力引擎模型，消除熵增，增加熵減。左邊是熵減，右邊是熵增，怎么抵消這個因素，使華為保持活力呢？要厚積薄發(fā)，研發(fā)投入，人力資源資源平衡，開放合作，人力資源保持開放，然后以客戶為中心、以自我為中心。這是華為的人力資源解決方法。

2018年1月17號，任總簽發(fā)的第一份文件就是罰自己。任總罰自己不是一次兩次了。這次是因?yàn)楸睔W地區(qū)業(yè)務(wù)造假，為了沖指標(biāo)。雖然和任總或者其他高管沒有直接關(guān)系，但任總還是罰自己了。有人說是華為罰了任正非100萬，錯了，是任正非罰了任正非100萬，還罰了三位輪值CEO 50萬，最后還有一位人力資源的負(fù)責(zé)人50萬。

華為說有十大腐敗行為。行為腐敗有兩個定義，一個是狹義的腐敗，一個是廣義的腐敗。狹義的腐敗不是人人可為，有人想腐敗沒機(jī)會，尤其是基層員工。廣義的腐敗人人都可為，華為把這些行為也認(rèn)為是腐敗。在這兒我要特別說明一下，華為是一個敢講的公司，敢花錢的公司，任總要說有了錢不是人才也變成人才了。華為員工的平均收入去年是70萬，這70萬什么意思，這幫年紀(jì)輕輕的小孩子拿的錢已經(jīng)和美國大學(xué)的終身教授的錢一樣了。但是別忘了華為還有一面，這些別人都不提，光夸華為發(fā)錢。我在公眾號上發(fā)過一篇文章，叫《華為的懲罰》，華為是一個敢激勵的公司，也是一個敢懲罰的公司，這個大家也可以學(xué)。賞罰分明，人生一半是天使，一半是魔鬼，我們通過約束，約束他魔鬼的一面，我們通過激勵，激勵它天使的一面，這就是管理。

任正非有100個理由不懲罰自己。有一次他去日本出差，退房的時候把洗襯衣的錢打在房費(fèi)里，一起報銷了?；貋硪粋€月就被審計部給查出來了，照樣要懲罰.

現(xiàn)在很多公司不敢講可以理解，不敢罰就不能理解了。在座的各位老板你們敢罰嗎？

大家看看華是為怎么罰的。這是舉的都是真是例子。被懲罰的對象是一個代表處的處長，懲罰行為是個人行為不當(dāng)，并存在違規(guī)審批報銷、曠工行為，懲罰依據(jù)是違反華為員工商業(yè)行為準(zhǔn)則。就這么點(diǎn)事，你看華為怎么罰的，罰了多少個項(xiàng)目：警告，免除管理崗位，免除AT成員資格，輸送到不合格干事預(yù)備池，職級降三等，薪酬向下調(diào)整至新職級中位線，虛擬股受影響，凍結(jié)職級晉升，考核不能高于B，凍結(jié)漲薪，凍結(jié)期18個月，還要給他記入檔案。多狠啊，他就曠工了半天，對工資、對出勤、對補(bǔ)助、對獎勵、對TUP，都有影響，而且還是部長級的人物。有人問這至于嗎？管理就是要較真，連真都不較，搞什么管理，你好我好一團(tuán)和氣，慢慢就熵增了。有人覺得這是不是有點(diǎn)小題大作呢？但華為認(rèn)為不能讓好人吃虧，讓小人得志。你如果不懲罰，就是對好人的一種侮辱。

我爺爺是解放軍，槍林彈雨，出生入死，小時候老給我講他打仗的故事，老說一聲令下，有時候說排長一聲令下，有時候說班長一聲令下，都是一聲令下，他們這些當(dāng)兵的，冒著槍林彈雨就沖了上去。有一次又講到這兒，我說為什么往前沖，前面槍林彈雨，打死了怎么辦？我爺爺說，我為什么往前沖，因?yàn)槲覜]法往后跑，只能往前沖，就這么簡單。往后跑是逃兵，共產(chǎn)黨有督戰(zhàn)隊(duì)，國民黨也有督戰(zhàn)隊(duì)，往后跑，一槍就撂倒你，打死了什么都沒有，家屬還得受連累。往前跑，打死了那叫烈士，烈士有撫恤金的，軍屬還是烈士家屬；打不死升官發(fā)財立功受獎，自己戰(zhàn)友打死的越多，你升官發(fā)財?shù)目赡苄跃驮蕉啵@就是機(jī)制。

華為很重要的特征就是自我批判。對自己狠，當(dāng)然對別人更狠；對自己都這么狠，對別人肯定更狠，就是我講的華為的自我批判。華為的自我批判是血淋淋的，是見血入骨的，絕對不是走形式走過場。所以很多企業(yè)說學(xué)華為，但不一定學(xué)得到，我的建議是，如果學(xué)華為，學(xué)到兩條就夠了：第一條，學(xué)習(xí)華為是如何學(xué)習(xí)別人的，華為一直在學(xué)別人，學(xué)共產(chǎn)黨、學(xué)美軍、學(xué)動植物；第二條，學(xué)習(xí)華為的自我批判，自我批判是公司進(jìn)步、個人進(jìn)步的唯一源泉，覺得自己不行才能開放向別人學(xué)習(xí)。

以上都是人力資源的自我批判，還有更狠的，華為有個部隊(duì)叫藍(lán)軍參謀部，寫了一個萬字長文說“任正非十大罪狀”。寫的都是任正非管理中的問題。你不要想象任正非在華為就一手遮天，一言九鼎，這都是想象，這十大罪狀出來之后，任正非親自簽發(fā)。所以我說，華為最可怕的就在于對自己狠。他對別人更狠，因?yàn)閷ψ约憾歼@么狠。

華為學(xué)習(xí)我黨。黨的八項(xiàng)規(guī)律出來之后，華為五天內(nèi)就出了干部八條。第一不迎來送往，不給上級送禮，不當(dāng)面贊美上級，不占用工作資源，不占用工作機(jī)會。這就是規(guī)則。這個規(guī)則有什么用呢？要大家宣誓。任總自己也參與宣誓，有人說是作秀，華為宣誓的傳統(tǒng)已經(jīng)15年了，如果沒用，華為為什么一直做？華為各部門分別宣誓，員工層層宣誓，這是華為的標(biāo)準(zhǔn)動作。我寫過一篇文章，叫做《華為的儀式感》，儀式感也是生產(chǎn)力，儀式感也會感動人。儀式感是什么？就是八項(xiàng)規(guī)律，還要簽名。這就是文化建設(shè)。文化不是卡拉OK比賽，不是學(xué)雷鋒，也不是拓展訓(xùn)練，文化是一點(diǎn)一點(diǎn)積淀把文化滋養(yǎng)起來。

華為的未來能走多久，能走多遠(yuǎn)，不知道。經(jīng)常都有人在問。我也不知道，我不是算命先生，我不敢算。有人問華為的未來靠什么。我說：第一，高層不腐敗，高層還要聽得進(jìn)批評；第二，制度和規(guī)則。經(jīng)常有人問，任正非退休了怎么辦？華為沒有任正非了怎么辦？這其實(shí)是個偽命題。任總早晚有一天會離開華為，這沒辦法，誰都抗拒不了。我說如果任總離開了華為，華為倒下了，這就是任總最大的失敗。其實(shí)任總從華為基本法開始就在做一件事，把任正非的華為變成華為的任正非，讓制度和規(guī)則來守望這個公司，而不是靠一個老人來守望這個公司，用規(guī)則就有確定性，以確定性應(yīng)對不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界。

任總很喜歡兩個人：一個是阿甘，一個叫許三多。許三多成功了，他同村聰明的老鄉(xiāng)反而沒有成功，傻一點(diǎn)就是任總講的，不撞南墻頭不回，撞了南墻拱個洞。

之前說過加班。根據(jù)高德地圖的大數(shù)據(jù)統(tǒng)計現(xiàn)實(shí)，華為這只烏龜每天比兔子多爬4小時，這就是華為這只烏龜超越兔子的全部秘密。兔子8小時下班了，烏龜還再爬4小時。生活的意義難道就是加班工作嗎？并不是，只是生活的意義它就在那兒，下了班在那兒，不下班也會在那兒。是這叫天道酬勤。所謂酬就是老天不會對不起那些勤奮的人，就這么簡單。

下一個倒的不會是華為。華為的員工曾經(jīng)在異國他鄉(xiāng)的原始森林里搞通訊，當(dāng)時沒有走出原始森林，第二天在當(dāng)?shù)卮迕竦膸椭虏抛叱鰜?。這樣干能倒下來嗎？這么干還倒下，天理不容。如果這么干還倒下，只有一個解釋，就是華為的命運(yùn)太悲催了。

華為要什么精神？華為的這個廣告很少人能看到，因?yàn)槎疾皇窃趫蠹埡碗s志上做的，華為要什么精神？就要李小文精神，李小文精神是什么精神？是千萬不要機(jī)會主義。這個廣告是什么時間登的？是2013年，互聯(lián)網(wǎng)精神互聯(lián)網(wǎng)思維蓬勃發(fā)展的時候。任總講華為不需要互聯(lián)網(wǎng)精神互聯(lián)網(wǎng)思維，需要李小文精神。現(xiàn)在這幾年談互聯(lián)網(wǎng)的少了。互聯(lián)網(wǎng)精神、互聯(lián)網(wǎng)思維就是投機(jī)理論、投機(jī)思維、機(jī)會主義思維。動不動就談顛覆，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)顛覆了誰？哪個企業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)顛覆了？都是自己被自己顛覆的?；ヂ?lián)網(wǎng)沒有改變基本的邏輯和常識，盡管現(xiàn)在有了支付寶，但都是給錢，都是貨幣發(fā)生了轉(zhuǎn)移，只是轉(zhuǎn)移的工具發(fā)生了變化，本質(zhì)沒變，拿東西給錢，就這么簡單。當(dāng)然互聯(lián)網(wǎng)是一個偉大的工具，但它只是一個工具，基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律沒有被互聯(lián)網(wǎng)顛覆了。所以任總講，寶馬還是寶馬，豆腐還是豆腐，華為要做的就是要把豆腐做好，因?yàn)檫@個豆腐我們自己要吃的，爹要吃娘要吃，我們要做的就是自己的豆腐做好。

談?wù)勅A為的價值主張。人們總是崇尚偉大，但當(dāng)他們看到偉大的真面目時卻望而卻步了。這就是偉大，一面輝煌，一面是丑陋的血淋淋的，讓人不愿意看的。你想偉大嗎？那就要做好付出的準(zhǔn)備。你學(xué)華為的目的就是為了站著腳跳漂亮的芭蕾，但是不學(xué)這個磨練和血淋淋，就是機(jī)會主義。所以說學(xué)華為的當(dāng)下不如學(xué)華為的過去，學(xué)它怎么走出來的。學(xué)現(xiàn)在沒法學(xué)，現(xiàn)在的華為多高大上。

圖：華為廣告

前天我在學(xué)校上課，我說什么是抖音？同學(xué)們大笑，他們說你竟然不知道抖音。我說為什么要知道？一個微信就夠折騰我了。有同學(xué)說還有快手，快手我就更不知道了。我不是拒絕這些，而是我想聚焦。就是華為的這句話：“不在非戰(zhàn)略點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競爭力量”。這句話說得太好了，我們現(xiàn)在是什么？是把資源壓在非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上。

圖：華為廣告

華為現(xiàn)在被美國打了5000多個洞，美國打擊穩(wěn)準(zhǔn)狠，叫極限施壓。另外一家公司變成亡國奴了，美國一制裁，他們放假了，但是美國一制裁華為，華為就加班了。就像這架戰(zhàn)斗機(jī)，被打的千瘡百孔了，但是要一邊飛一邊補(bǔ)洞，現(xiàn)在已經(jīng)把90%以上的洞補(bǔ)上了，往前飛。任總底氣就在這里?，F(xiàn)在華為很冤枉，中美兩個大國摩擦，華為像小西紅柿夾在中間，向誰說去？過去華為的最低綱領(lǐng)叫活下去，去年把活下去升級為最高綱領(lǐng)，還要這么做。

圖：華為廣告

華為最新的廣告是“苦難的背后是偉大”，過去是“偉大的背后是苦難”。這個改動挺有意思的。負(fù)重前行，沒有被嚇?biāo)?，沒有被嚇趴下，這支腳還在負(fù)重前行，能走多遠(yuǎn)不知道，還在這樣。

華為文化的一個基本點(diǎn)是夢想。夢想是華為文化的一個重要的驅(qū)動力。1992年，華為銷售收入1.2個億，任正非提出了夢想“超越四通”。四通是中關(guān)村最牛的一家公司，是華為的20倍，當(dāng)時有句話叫“南巨人，北四通”。94年超越四通之后他講“三家天下”，通訊公司有三家就夠了，華為要成為三家之一，最要命的是他還加了一個時間，10年。當(dāng)時沒有一個人信他。10年后華為沒有三分天下，2018年華為才做到三分天下，比任正非提出的時間多了四年。你看華為跟誰在掰手腕，這些兔子都是100多年歷史的百年老店了。華為這個烏龜只有三十多年，哪個是容易對付的。愛立信已經(jīng)換了四次CEO，華為逼得競爭對手抱團(tuán)取暖。

華為的每一次進(jìn)步都是跟這些公司在掰手腕。沒有他們，中國人今天不會享受這么便宜這么高效這么便捷的服務(wù)

華為目前是云、網(wǎng)、端，華為做的從CT通訊技術(shù)轉(zhuǎn)到ICT，信息和通訊技術(shù)通吃，我們現(xiàn)在講AI、大數(shù)據(jù)，其實(shí)都離不開通訊，其次是算法，然后才有數(shù)據(jù)的傳輸。華為通過自己的云，通過自己的管道，通過自己的終端，連接全球。云在啟航階段，網(wǎng)是領(lǐng)先，端是擴(kuò)展階段，最近華為做的智慧屏又是全球第一了。華為太可怕了，做什么都是奔著第一去的。華為好幾個世界第一了，海底電纜、路由，還有其他設(shè)備，永遠(yuǎn)不要小看坐在你后排的人，這就是市場，這就是競爭。

所以綜上所述：華為的文化，一共堅(jiān)持了三個主義：理想主義、實(shí)用主義和拿來主義。英國記者采訪任總的時候看了我們的書，問說任總不懂技術(shù)，不懂財務(wù)，不懂營銷，也基本不懂管理，這是不是我們編的？任正非懂技術(shù)嗎？任總不懂技術(shù)；任正非懂財務(wù)嗎？財務(wù)總監(jiān)說他自己的錢都管不好；任正非管營銷嗎？自公司成立以來，沒有談成一筆單子，被他砸掉的單子到很多。任正非懂管理嗎？大家好像也沒有太認(rèn)可。記者又問了，不懂技術(shù)、不懂財務(wù)、不懂得營銷、不懂得管理，任總對華為的價值是什么？任正非說他“對華為來說就是糨糊。我的哲學(xué)就是漿糊哲學(xué)?！蔽幕羌~帶，制度是核心，利益為基本，做文化核心目的是創(chuàng)造價值，然后分配價值。創(chuàng)造價值力出一孔，分配價值利出一孔。

華為文化怎么來的？文化是個系統(tǒng)工程，我總結(jié)了有九條，其中我認(rèn)為最重要的一條就是要弘揚(yáng)文化。要培育文化一定要有載體，有文字，用文字把不朽的文化說明白。這就是華為為什么花三年搞基本法的原因。其次是以身作則，文化需要言傳身教。我認(rèn)為在這九條中這幾條最重要。需要讓制度來培訓(xùn)文化。

華為文化是怎么來的？華為文化是考出來的，不是培育出來的，不是弘揚(yáng)出來的，不是培訓(xùn)出來的。華為有一個考核叫勞動態(tài)度考核，一個季度考一次，考核結(jié)果跟退休金掛鉤，跟晉升、機(jī)會分配直接掛鉤，并作為確定工資、獎金和股金的依據(jù)。你想得到它嗎？想得到它就要把勞動態(tài)度考核做好。怎么做好、按照什么做？文化就落地了。所以文化的關(guān)鍵是從嘴上到手上。文化的核心說到做到。我們現(xiàn)在都做到了，但沒有做到的時候，要制度支撐。做不到就沒有文化，得不到好東西。就是這么簡單。

華為內(nèi)部選拔看重兩塊：是兩塊，一塊是績效，一塊是文化。兩個標(biāo)準(zhǔn)篩了篩，就知道什么人在華為升官發(fā)財，文化也好、績效也好，就當(dāng)官去吧，大家都只有一條路沒法往后跑。這其實(shí)是華為學(xué)GE，不是華為創(chuàng)新的。GE比華為更狠，文化不好績效好的人也解聘，連留下當(dāng)員工的機(jī)會都沒有。干部都有任職資格，第一標(biāo)準(zhǔn)就是文化，沒有文化你得不到晉升，晉升了也得下來。

華為文化是靠制度支撐落地的。當(dāng)然我們講了很多大文化，也有小文化，這是我在華為的廁所拍的。華為的廁所里有個送小費(fèi)的小費(fèi)箱，上廁所可以給個小費(fèi)。給誰？給掃廁所的阿姨們，他們工資很低，而且工作條件很惡劣，因此上廁所給個小費(fèi)。華為的班車上也增加有小費(fèi)箱。

任總給員工布置的寒假作業(yè)，給你父母洗一次腳，要求第一個月工資寄給父母，要求學(xué)會給小費(fèi)，要求吃飯交洗碗費(fèi)。我沒說華為的文化有多么偉大，我用一個詞，華為的文化比較清新，沒有和社會的一些價值觀同流合污。清新，負(fù)面的東西少一點(diǎn)，如果有負(fù)的也是負(fù)離子。

去年我在杭州給華為杭州培訓(xùn)班講課，住的是安樸酒店，下午我在安樸酒店門口就發(fā)現(xiàn)這個牌子：尊敬的司機(jī)師傅，謝謝您為客人提供服務(wù)、放上這個牌子，再放礦泉水，給司機(jī)免費(fèi)提供，這不就是團(tuán)隊(duì)精神嗎？人是需要相互溫暖的，其實(shí)酒店和那些司機(jī)沒有半毛錢的關(guān)系，只是舉手之勞。因此在某個視頻上，那個巴基斯坦的司機(jī)說：“假如有一個子彈，我會為你擋?！边@就是讓人感動的，感動不需要成本，這不就是團(tuán)隊(duì)精神嗎？

文化真的不難，文化也不容易，因?yàn)樗窍到y(tǒng)工程。所以我這次通過我自己的語言，把觀察華為文化之后的自己的感受和大家分享，僅供各位領(lǐng)導(dǎo)參考，非常感謝一上午這么好的氛圍，感謝基石資本給我提供這么好的平臺。謝謝！