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本文為年會(huì)嘉賓彭劍鋒發(fā)表于微信公眾號(hào)華夏基石e洞察的文章，以饗讀者。

尊敬的各位專家，各位企業(yè)家朋友，各位嘉賓，大家上午好！

首先，我代表華夏基石咨詢集團(tuán)，對(duì)各位嘉賓的到來(lái)表示熱烈的歡迎！華夏基石十月管理論壇今年是第五屆，今年的主題是：企業(yè)家精神與中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略成長(zhǎng)，副標(biāo)題是三大自信：文化自信、戰(zhàn)略自信與人才自信。之所以要以企業(yè)家精神及三大自信作為今年論壇的主要探討內(nèi)容，主要也是要順應(yīng)黨的十九大這個(gè)大勢(shì)。

今年的金秋十月，是一個(gè)特殊的月份。黨的十九大剛剛閉幕，習(xí)總書(shū)記在報(bào)告中指出：經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期努力，中國(guó)特色社會(huì)主義進(jìn)入了新時(shí)代，這是我國(guó)發(fā)展新的歷史方位。這是一個(gè)新的論斷，也是一個(gè)時(shí)代新的特點(diǎn)，同時(shí)對(duì)未來(lái)中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，提出了新的目標(biāo)，新的要求。習(xí)總書(shū)記在報(bào)告中提出要堅(jiān)持“四個(gè)自信”，即中國(guó)特色社會(huì)主義道路自信、理論自信、制度自信、文化自信。同時(shí)又提出要不斷增強(qiáng)黨自我凈化、自我完善、自我革新、自我提高的能力。

在這樣一個(gè)新時(shí)代。中國(guó)企業(yè)家與企業(yè)如何擁抱這個(gè)新時(shí)代，如何在新時(shí)代進(jìn)一步弘揚(yáng)企業(yè)家精神，抓住新時(shí)代的戰(zhàn)略發(fā)展新機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)新發(fā)展、新增長(zhǎng)，我認(rèn)為是兩個(gè)方面：一方面，中國(guó)企業(yè)家對(duì)中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)繁榮及企業(yè)自身成長(zhǎng)和發(fā)展，要充滿正能量和自信，要確立起文化自信、戰(zhàn)略自信、人才自信。另一方面，中國(guó)企業(yè)家更需要開(kāi)放創(chuàng)新，需要自我批判，需要自我超越。企業(yè)家真正的自信是勇于自我批判，自我批判是自信的內(nèi)在體現(xiàn)，自信的背后如果沒(méi)有自我批判，自信就很容易會(huì)轉(zhuǎn)化為自我、自大、自狂，最終走向自我毀滅。對(duì)于一個(gè)成功的優(yōu)秀企業(yè)家而言，最難得可貴的是成功之后的自我批判精神。

我們進(jìn)入了一個(gè)新時(shí)代，這個(gè)時(shí)代總的特征是什么？對(duì)這個(gè)時(shí)代的特征的概括，大家用的最多的一個(gè)詞是“不確定”。其實(shí)，“不確定”這個(gè)詞，并不是一個(gè)新詞。幾十年以前，彼得·德魯克在提出知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代這個(gè)慨念的時(shí)候，他就認(rèn)為，人類社會(huì)進(jìn)入到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，世界的不確定性是一種常態(tài)。這種不確定的常態(tài)，戴維·尤里奇稱之為VUCA時(shí)代，這個(gè)時(shí)代體現(xiàn)出四個(gè)特征——不穩(wěn)定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復(fù)雜（Complex）、模糊（Ambiguous）。

我個(gè)人認(rèn)為，不確定的另一邊就是確定。社會(huì)經(jīng)濟(jì)作為一個(gè)整體，不確定和確定的狀態(tài)是并行的，不確定中有確定，確定中有不確定。馬云、劉強(qiáng)東都曾表達(dá)過(guò)這樣的意思：未來(lái)的30年，由于云計(jì)算和大數(shù)據(jù)，世界將會(huì)變得越來(lái)越確定，變得越來(lái)越有計(jì)劃。首先由于信息化和互聯(lián)網(wǎng)，使得信息越來(lái)越對(duì)稱，世界變得更透明。其次，技術(shù)革命與智能化，使得整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行和資源的調(diào)配更加智慧、更加有計(jì)劃、更加有序、更加可控。再加上云計(jì)算、大數(shù)據(jù)對(duì)消費(fèi)者需求和對(duì)市場(chǎng)需求的把握，在未來(lái)會(huì)更加精準(zhǔn)，更加可靠。我們過(guò)去所設(shè)想的按需生產(chǎn)以及及時(shí)響應(yīng)消費(fèi)者個(gè)性化需求的滿足，在未來(lái)，隨著大數(shù)據(jù)、云計(jì)算的廣泛使用，捕捉消費(fèi)者需求更精準(zhǔn)、更及時(shí)，使得消費(fèi)者個(gè)性化的需求得到滿足成為可能。所以，我認(rèn)為這個(gè)世界實(shí)際上是一個(gè)不確定和確定并存的新時(shí)代。

但“不確定與確定并存的新時(shí)代”也不是一個(gè)新詞，其實(shí)我們老祖宗早就把整個(gè)世界用兩個(gè)要素進(jìn)行了概括，將錯(cuò)綜復(fù)雜的大千世界最終歸結(jié)為陰陽(yáng)兩極。陽(yáng)就是確定，陰就是不確定，陰陽(yáng)兩極是一個(gè)不可分割的整體，也就是確定之中蘊(yùn)含不確定，不確定之中要尋求確定。

用量子力學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)講，整個(gè)社會(huì)是一個(gè)不確定與確定態(tài)疊加的狀態(tài)。是一個(gè)確定與不確定并存的世界。如何應(yīng)對(duì)這個(gè)世界，從哲學(xué)上來(lái)講，叫做以不變應(yīng)萬(wàn)變，以變應(yīng)變。對(duì)企業(yè)來(lái)講，面對(duì)一個(gè)確定和不確定并存的未來(lái)世界，如果我們不主動(dòng)擁抱變化，不去洞悉未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，那企業(yè)是死是活實(shí)際上也是不可知的。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)未來(lái)的追求，把未來(lái)的使命追求變成可確定性，只有一個(gè)辦法——擁抱變化，主動(dòng)變革與創(chuàng)新，它才可以改變我們現(xiàn)實(shí)中的狀態(tài)。所以說(shuō)唯一不變的還是變。作為企業(yè)家，更需要思考：面對(duì)不確定，我們不變的是什么？哪些東西我們必須要堅(jiān)守？尤其是傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，哪些是傳統(tǒng)企業(yè)贏的道理，我們必須要堅(jiān)守？

不變的東西，是一個(gè)企業(yè)內(nèi)在的使命和追求。不管外部環(huán)境發(fā)生什么變化，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)未來(lái)目標(biāo)要有文化自信和戰(zhàn)略自信，使命與追求不變。不變的是企業(yè)家精神，是企業(yè)家的創(chuàng)新精神，以及對(duì)目標(biāo)追求的堅(jiān)定不移與執(zhí)著，是對(duì)高品質(zhì)產(chǎn)品的關(guān)注與追求；不變的是以客戶為中心，向客戶持續(xù)不斷地提供好的產(chǎn)品和服務(wù)。我把它稱之為不變的是“好人、好產(chǎn)品、好管理”，這是一個(gè)企業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定時(shí)，我們所必須要堅(jiān)守的信念。所以華為提出，華為一切都會(huì)變，唯一不變的，就是以客戶為中心。

我認(rèn)為，在這樣一個(gè)時(shí)代，最需要的是要弘揚(yáng)企業(yè)家精神。企業(yè)家精神是最稀缺的資源，是創(chuàng)新的源泉。9月25日，中共中央、國(guó)務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于營(yíng)造企業(yè)家健康成長(zhǎng)環(huán)境弘揚(yáng)優(yōu)秀企業(yè)家精神更好發(fā)揮企業(yè)家作用的意見(jiàn)》（以下簡(jiǎn)稱《意見(jiàn)》）?！兑庖?jiàn)》明確提出了中國(guó)企業(yè)家面向未來(lái)、面向新時(shí)代要弘揚(yáng)的三大企業(yè)家精神：弘揚(yáng)企業(yè)家敬業(yè)遵紀(jì)守法艱苦奮斗的精神；弘揚(yáng)企業(yè)家創(chuàng)新發(fā)展專注品質(zhì)追求卓越的精神；弘揚(yáng)企業(yè)家履行責(zé)任敢于擔(dān)當(dāng)服務(wù)社會(huì)的精神。

在現(xiàn)實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，中國(guó)企業(yè)家精神體現(xiàn)與落實(shí)為優(yōu)秀企業(yè)家的五大特征。

第一個(gè)特征是愛(ài)財(cái)如命。這里的愛(ài)財(cái)主要包括兩方面涵義：一是財(cái)富的財(cái)，企業(yè)家是社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造者，企業(yè)家的愛(ài)財(cái)，體現(xiàn)在對(duì)利潤(rùn)的追求上，企業(yè)家要有做大財(cái)富的追求，企業(yè)要有盈到能力。二是人才的才，愛(ài)才如命，主要是指企業(yè)家要有英雄主義情懷，能延攬?zhí)煜聝?yōu)秀人才，優(yōu)秀的企業(yè)家都發(fā)自內(nèi)心地尊重知識(shí)與人才，愛(ài)惜人才，洞悉人才。優(yōu)秀的企業(yè)家都有超強(qiáng)的人格魅力與價(jià)值觀的影響力，很多企業(yè)家在創(chuàng)立的時(shí)候一無(wú)所有，他靠什么去吸納人才、凝聚人才？他靠的是遠(yuǎn)大的目標(biāo)追求，靠的是超強(qiáng)的人格魅力，靠的是真正禮賢人才，尊重人才，發(fā)自內(nèi)心地去擁抱人才，去尋找人才，這是作為優(yōu)秀企業(yè)家的首要品質(zhì)。

第二個(gè)特征是揮金如土。揮金如土就是要勇于創(chuàng)新，敢于擔(dān)當(dāng)，敢賭未來(lái)，舍得砸錢分錢。這個(gè)舍得砸錢是真正能為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略舍得投入，真正為技術(shù)、管理、品牌舍得砸錢進(jìn)去，給人才舍得分錢。中國(guó)企業(yè)家要從過(guò)去單一的追求規(guī)模成長(zhǎng)轉(zhuǎn)向有效規(guī)模成長(zhǎng)，從過(guò)去的關(guān)注硬實(shí)力轉(zhuǎn)向?qū)θ瞬拧⒓夹g(shù)、品牌等軟實(shí)力的投入。

第三個(gè)特征是殺人如麻。真正優(yōu)秀的企業(yè)家都是雷厲風(fēng)行，說(shuō)到做到，言行一致。企業(yè)就是貫徹能力貢獻(xiàn)導(dǎo)向，不斷去傳遞危機(jī)意識(shí)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，使得奮斗者、價(jià)值創(chuàng)造者能夠脫穎而出。通過(guò)機(jī)制制度去殺人，去淘汰人，使組織有危機(jī)感，有緊張感，能夠把外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。愛(ài)才如命、揮金如土、殺人如麻，是優(yōu)秀的政治家和企業(yè)家所具備的三個(gè)基本特征。根據(jù)新時(shí)代的要求，我又加了兩個(gè)特征。

第四個(gè)特征是奮斗不止。真正優(yōu)秀的企業(yè)家都是奮斗不止，精力充沛，使命驅(qū)動(dòng)。不是單一地為了財(cái)富，而是充滿了使命感和英雄主義情懷；真正優(yōu)秀的企業(yè)家，都是能夠向一切優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)，善于與高手過(guò)招，能夠擁抱變化。真正優(yōu)秀的企業(yè)家最優(yōu)秀的品質(zhì)，我認(rèn)為就是自我批判，自我超越。今天下午，吳春波老師會(huì)借用華為的案例接著講企業(yè)的自我批判，尤其是我們?cè)诖_立戰(zhàn)略自信、文化自信、人才自信的同時(shí)，必須要自我批判、自我超越。如果沒(méi)有自我批判、自我超越，企業(yè)家就會(huì)從自我走向自大走到自狂，最后自我毀滅。

第五個(gè)特征是組織理性。真正優(yōu)秀的企業(yè)家，除了有感性、獨(dú)特的個(gè)人風(fēng)格，他們還尊重組織的理性，都是使命感召，文化引領(lǐng)，善于授權(quán)，能夠用比自己更能干的人；真正優(yōu)秀的企業(yè)家，不是靠企業(yè)家個(gè)人的成功，而是靠團(tuán)隊(duì)的成功。能不能真正打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，需要尊重組織理性，能夠尊重制度，尊重機(jī)制，尊重群體智慧。一個(gè)企業(yè)光靠個(gè)人單打獨(dú)斗是不夠的，必須要靠團(tuán)隊(duì)、靠群體智慧。企業(yè)家真正要引領(lǐng)企業(yè)走向持續(xù)的發(fā)展，核心就是要建機(jī)制，建制度，要構(gòu)建組織管理的系統(tǒng)平臺(tái)，要開(kāi)放合作，整合資源。

此外，中國(guó)正進(jìn)入一個(gè)良幣遂除劣幣的時(shí)代，企業(yè)要成為良幣，首先要守法經(jīng)營(yíng)，底線經(jīng)營(yíng)。

企業(yè)要變的是什么呢？要變的是應(yīng)對(duì)不確定的觀念、思維方式、行為方式。時(shí)代變了，時(shí)代對(duì)中國(guó)企業(yè)、中國(guó)企業(yè)家的要求提高了，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的要求提高了，所以必須要變的是應(yīng)對(duì)不確定的觀念、思維方式、行為方式；要變的是如何適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的要求，提升領(lǐng)導(dǎo)力，去創(chuàng)新客戶價(jià)值方式，真正去突破組織人才上的障礙。，企業(yè)最需要變的是組織與人。如何持續(xù)釋放組織的活力，如何不斷激活人的價(jià)值創(chuàng)造力，這是企業(yè)永遠(yuǎn)下不完的一盤棋。

企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型系統(tǒng)變革有很多方面，其中，組織和人才問(wèn)題是核心。在這里借用施煒老師的一張圖——換一片海、變目的地、改航線、再造一條船。我后來(lái)加了一條——重塑一支隊(duì)伍。作為中國(guó)企業(yè)，在這樣一個(gè)新時(shí)代，要多問(wèn)問(wèn)自己以下問(wèn)題：如何適應(yīng)新時(shí)代的要求，去創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，去進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，去轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，轉(zhuǎn)變市場(chǎng)定位，轉(zhuǎn)變企業(yè)的價(jià)值定位？如何基于目標(biāo)去改變成長(zhǎng)路徑，改變商業(yè)模式，改變競(jìng)爭(zhēng)策略？

更為重要的是再造一條船，重塑一支隊(duì)伍。如果沒(méi)有好船好隊(duì)伍，即使看到了未來(lái)，洞悉了未來(lái)，也抓不住未來(lái)。所以從這一點(diǎn)來(lái)講，新時(shí)代的變與不變，核心是組織與人的變革，目標(biāo)是如何使組織與人始終充滿活力和價(jià)值創(chuàng)造力。今年華為在上海召開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)議，召集了全球的專家去研究華為未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。任總及時(shí)給大會(huì)發(fā)了一封信：不要把太多的精力用在所謂的戰(zhàn)略上，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在這樣一個(gè)新時(shí)代，方向要大致正確，但組織必須始終充滿活力。他認(rèn)為，如果組織僵化，不能充滿活力，即使戰(zhàn)略方向找對(duì)了，但組織跟不上戰(zhàn)略的要求，人才跟不上戰(zhàn)略的要求，也會(huì)失去戰(zhàn)略性的發(fā)展機(jī)遇。

1.大企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗和小企業(yè)活不長(zhǎng)做不大的原因分析

大企業(yè)失敗的原因，只有少部分是源于對(duì)外部機(jī)會(huì)的誤判，大部分是因?yàn)闊o(wú)法調(diào)整內(nèi)部組織以適應(yīng)已經(jīng)改變的世界與新機(jī)會(huì)。大家知道，諾基亞、摩托羅拉曾經(jīng)都是智能手機(jī)時(shí)代技術(shù)的先驅(qū)者。它們不是沒(méi)有看到智能手機(jī)的發(fā)展方向，不是沒(méi)有加大對(duì)智能手機(jī)的技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先的投入，但為什么從功能手機(jī)到智能手機(jī)這個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)期最后失?。烤褪且?yàn)檎麄€(gè)組織跟不上，人才跟不上，無(wú)法調(diào)整在功能手機(jī)時(shí)代所積攢的組織慣性，懶于組織變革，無(wú)法調(diào)整組織的航道，建立起與轉(zhuǎn)型相匹配的新組織能力與人才隊(duì)伍。所以，很多大企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)，不是因?yàn)槔习遄ゲ蛔C(jī)遇，看不準(zhǔn)未來(lái)，而是因?yàn)榻M織能力和人才的慣性把整個(gè)戰(zhàn)略拖累了，落不了地。

小企業(yè)活不長(zhǎng)、做不大的原因是什么？我認(rèn)為主要原因也不是企業(yè)家沒(méi)有抓住風(fēng)口和機(jī)會(huì)，很多企業(yè)家能夠抓住中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中的各種風(fēng)口和機(jī)會(huì)，但為什么做不大？是因?yàn)槠髽I(yè)的成功完全依賴企業(yè)家個(gè)人的成功，受制于企業(yè)家有限的生命、時(shí)間和精力。企業(yè)完全靠老板一個(gè)人，打造不了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建不了一個(gè)組織體系，企業(yè)家就會(huì)成為沖鋒隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)和救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。不靠組織去捕捉機(jī)會(huì)，不靠組織使得戰(zhàn)略機(jī)會(huì)能夠落地，沒(méi)有打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有構(gòu)建一個(gè)不依賴于個(gè)人的組織體系，完成不了從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到組織成長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型和從個(gè)人能力到組織能力的轉(zhuǎn)型，這是很多小企業(yè)活不長(zhǎng)、做不大的關(guān)鍵原因。

由此可見(jiàn)，唯一不變的是組織能力的提升。中國(guó)企業(yè)尤其很多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到今天，真正到了一個(gè)需要靠組織能力提升的時(shí)代，我們稱之為“企業(yè)家精神+組織能力提升”的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代，一要弘揚(yáng)企業(yè)家精神，二要真正抓企業(yè)內(nèi)部的資源再配置，抓企業(yè)的機(jī)制和結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，抓隊(duì)伍建設(shè)。

2.華為：企業(yè)發(fā)展史就是一部組織與人的變革史

華為的每一個(gè)發(fā)展階段都貫穿著組織的不斷的轉(zhuǎn)型，不斷的變革，人才機(jī)制的不斷創(chuàng)新。轉(zhuǎn)型變革的目的就是保持整個(gè)組織始終充滿活力，人才始終充滿持續(xù)奮斗的精神，這是企業(yè)不變的真理。企業(yè)如何去加大管理的變革？從1995年到2009年，全球共有30多家咨詢公司為華為進(jìn)行管理的變革，真正幫助華為打造組織能力。華為一共花了300多億人民幣的咨詢費(fèi)，去構(gòu)建起它龐大的、內(nèi)在的組織能力和組織體系。

如何通過(guò)變革，有節(jié)奏地構(gòu)建起中國(guó)企業(yè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的管理體系？這是中國(guó)企業(yè)發(fā)展到今天，必須要去思考的問(wèn)題。華為的人力資源管理從最早的市場(chǎng)部正職集體辭職到競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制的引入，到華為通過(guò)研發(fā)呆死料大會(huì)去追求產(chǎn)品的品質(zhì)，在面向全球化的過(guò)程中，如何打造全球化的組織，如何構(gòu)建以主業(yè)務(wù)流程為核心的系統(tǒng)管理平臺(tái)，如何最終做到以?shī)^斗者為本的分配制度的改革……每一個(gè)階段伴隨著每一次戰(zhàn)略目標(biāo)的提出，背后其實(shí)都是始終去保持組織能夠支撐戰(zhàn)略的活力，以及人才價(jià)值創(chuàng)造的奮斗的能力。

任正非提出，華為為什么要變？就是要真正建立起以客戶為中心，以生存為底線的管理體系和組織體系。一個(gè)企業(yè)將來(lái)能不能支撐幾百億上千億，背后的組織和管理系統(tǒng)平臺(tái)是組織成功的關(guān)鍵。在研究華為的整個(gè)發(fā)展史的時(shí)候，更多的還是要從組織與人才的機(jī)制創(chuàng)新這個(gè)角度來(lái)研究華為的成功之道。

3.美的：“三個(gè)去”和“789工程”

大家可以看到，美的一直保持持續(xù)的增長(zhǎng)，尤其是去年和今年，在整個(gè)家電企業(yè)、整體經(jīng)濟(jì)面臨下行時(shí)期，美的通過(guò)變革仍然實(shí)現(xiàn)了高速成長(zhǎng)。企業(yè)的追求不變，目標(biāo)不變，但組織與人不斷在變。美的的發(fā)展史，本質(zhì)上也是一部組織變革與人才變革的發(fā)展史。從美的最早的直線職能制，到1997年的事業(yè)部改造，再到2001年到2007年的超事業(yè)部的改造，再到2007年后的矩陣式組織，到最近方洪波所提出來(lái)的“三個(gè)去”——去中心化、去權(quán)威化、去科層化的內(nèi)部組織改造，構(gòu)建起美的的“789工程”。這也是代表未來(lái)中國(guó)企業(yè)組織變革的一個(gè)發(fā)展方向。

如何構(gòu)建起面向客戶的組織管控體系？過(guò)去，一個(gè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，主要是專業(yè)職能，比如財(cái)經(jīng)、人力資源、法務(wù)等；但現(xiàn)在，對(duì)很多中國(guó)企業(yè)來(lái)講，要提升企業(yè)內(nèi)在的組織能力、管理能力，必須把散放在各個(gè)事業(yè)部的很多的職能提升到集團(tuán)總部，這就是所謂集團(tuán)的平臺(tái)化管理。美的通過(guò)變革，打造了七個(gè)平臺(tái)——物流平臺(tái)、電商平臺(tái)、售后平臺(tái)、創(chuàng)新平臺(tái)、金融平臺(tái)、國(guó)際化平臺(tái)、采購(gòu)平臺(tái)。過(guò)去這些職能都是散放在事業(yè)部的，形成不了合力，形成不了整個(gè)集團(tuán)的資源配置和對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元賦能的能力。

如何構(gòu)建起集團(tuán)的平臺(tái)化管理體系？如何來(lái)提升平臺(tái)化的組織管理能力？這是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在所面臨的最大挑戰(zhàn)。要真正使整個(gè)企業(yè)去面向市場(chǎng)、面向客戶，提升整個(gè)集團(tuán)的整體的、系統(tǒng)的能力和資源配置能力，以及對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的支持、服務(wù)和賦能的能力，這是中國(guó)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中所面臨的很大的問(wèn)題。

4.京東：三大組織變革策略

最近，京東提出了三大組織變革策略，就是要建立客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織，建立價(jià)值契約的鉆石型組織，建立竹林生態(tài)的生態(tài)型組織。這三大組織，我認(rèn)為也代表未來(lái)的企業(yè)組織變革的發(fā)展方向。

第一大變革策略是客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織，就是組織如何真正做到從客戶導(dǎo)向出發(fā)，來(lái)構(gòu)建平臺(tái)架構(gòu)，去開(kāi)放任務(wù)市場(chǎng)，將組織內(nèi)部的管理關(guān)系從單一的垂直關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈嗬嫦嚓P(guān)人加入的網(wǎng)狀關(guān)系。這是一個(gè)全新的、授權(quán)賦能的管控體系。既要授權(quán)賦能，又要進(jìn)行有效的管控。授權(quán)要前移，要去貼近客戶，貼近消費(fèi)者，依據(jù)客戶需求去靈活組隊(duì)，對(duì)員工的評(píng)價(jià)是隨時(shí)隨地的網(wǎng)狀評(píng)價(jià)機(jī)制。

未來(lái)的組織一定是從過(guò)去的科層結(jié)構(gòu)真正走向網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)。每個(gè)員工周圍都是一張網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)越密集，說(shuō)明個(gè)體被需要的場(chǎng)景越多。搭建平臺(tái)架構(gòu)是基于客戶需求，重新梳理內(nèi)部的職能分工。前臺(tái)部門就是要快速響應(yīng)和滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求；中臺(tái)就是要組件化、模塊化，解決共性的問(wèn)題，提煉和輸出核心能力。所以，未來(lái)的客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織，要具備授權(quán)前移、靈活組隊(duì)和網(wǎng)狀評(píng)價(jià)三個(gè)基本特征，這是未來(lái)提升管理能力的三大要點(diǎn)。 

第二大變革策略是價(jià)值契約的鉆石型組織，就是靠什么來(lái)凝聚大家。靠企業(yè)獨(dú)特DNA的文化，把具有共同價(jià)值觀的人才吸引到一個(gè)平臺(tái)上，不斷擴(kuò)大平臺(tái)的價(jià)值，提供高速發(fā)展的空間，幫助人才拓展能力發(fā)展的廣度和深度，從而建立起法律契約和心理契約。這個(gè)就是鉆石型組織，整個(gè)組織變得像鉆石一樣，純粹、透明、堅(jiān)韌、持久。

第三大變革策略是要形成竹林共生的生態(tài)型組織，這就使得組織與外部環(huán)境之間不再是一個(gè)惡性的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是一個(gè)競(jìng)合關(guān)系，是共生共贏的關(guān)系，是開(kāi)放、賦能、共創(chuàng)、包容性增長(zhǎng)的關(guān)系。未來(lái)的增長(zhǎng)是有效的增長(zhǎng)，是包容性的增長(zhǎng)，是生態(tài)性的增長(zhǎng)。過(guò)去的組織結(jié)構(gòu)，更強(qiáng)調(diào)的是一種傳統(tǒng)的線性管理；未來(lái)的組織體系，就是一個(gè)網(wǎng)狀的、交織在一起的、參天大樹(shù)與小草共生共榮的生態(tài)體系。這種生態(tài)體系，要求整個(gè)組織、人才機(jī)制、人與人之間的連接方式發(fā)生變化。過(guò)去講究邊界，全部弄得很清楚，現(xiàn)在是相互交融、跨界、彼此共生共榮的生態(tài)圈。

所以，未來(lái)企業(yè)組織變革的一個(gè)發(fā)展方向，就像京東現(xiàn)在所提出來(lái)的，是一個(gè)客戶導(dǎo)向的組織，價(jià)值契約的鉆石型組織，竹林共生的生態(tài)型組織。核心和華為一樣，就是授權(quán)、賦能、激發(fā)組織活力。

5.蘇寧：從零售商到云商的轉(zhuǎn)型

這幾年，蘇寧從傳統(tǒng)零售商到互聯(lián)網(wǎng)云商的轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為最核心、最難的也是組織與人的關(guān)系的重構(gòu)。

蘇寧從過(guò)去一個(gè)單一的線下零售商發(fā)展到今天的三大產(chǎn)業(yè)——金融、零售、物流集成商，形成了目前的100個(gè)團(tuán)隊(duì)，4000個(gè)小團(tuán)隊(duì)。這種組織模式的變革是脫胎換骨的。傳統(tǒng)企業(yè)如何通過(guò)一條船真正走向一個(gè)艦隊(duì)？蘇寧提出了組織變革的八件事，包括提升組織執(zhí)行力、專業(yè)能力，激發(fā)組織活力等。

（十月論壇現(xiàn)場(chǎng)）

不管是華為、美的、蘇寧還是京東，這些企業(yè)之所以能抓住中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中新時(shí)代的機(jī)遇，主動(dòng)擁抱變化的核心就是組織激活和人才能力的提升。

從組織進(jìn)化的角度來(lái)講，企業(yè)組織從最早的農(nóng)業(yè)文明時(shí)代到工業(yè)文明時(shí)代的職能型組織、科層化組織、垂直的金字塔式結(jié)構(gòu)，到今天智能文明時(shí)代的細(xì)胞體組織、生態(tài)化組織、扁平的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、開(kāi)放式的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，這是一個(gè)大的趨勢(shì)。

眾所周知，最穩(wěn)定的是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文明時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)，3000年歷史。工業(yè)文明時(shí)代，科層制、垂直的金字塔結(jié)構(gòu)，經(jīng)歷了300年的歷史。智能文明從1959年開(kāi)始到現(xiàn)在，只有50多年的歷史，卻把過(guò)去幾百年幾千年都沒(méi)有走過(guò)的急速變化都濃縮進(jìn)來(lái)了。因此，這個(gè)時(shí)代必然是一個(gè)變化的時(shí)代，必須要主動(dòng)擁抱變化。

由于科技的革命，智能時(shí)代的到來(lái)，組織也面臨著急速的變化。組織總的變化特征是“四個(gè)去”——去中介化（壓縮中間層，形成平臺(tái)化管理）、去邊界化（過(guò)去有邊界，劃得都很清楚；現(xiàn)在要跨界，要形成生態(tài)）、去戒律化（過(guò)去講究這個(gè)中心那個(gè)中心，講究程序；現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)個(gè)體力量，強(qiáng)調(diào)自主，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新）、去威權(quán)化（過(guò)去組織運(yùn)行靠威權(quán)；現(xiàn)在大家都是合作伙伴，都是創(chuàng)客，都是價(jià)值創(chuàng)造者），這是組織從科層制向生態(tài)化轉(zhuǎn)型的一個(gè)基本特征。

組織結(jié)構(gòu)的變革方向，我歸納了十大趨勢(shì)。今天因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，重點(diǎn)談兩個(gè)趨勢(shì)。

1.組織結(jié)構(gòu)真正在走向客戶化網(wǎng)絡(luò)型

由過(guò)去的金字塔式科層組織轉(zhuǎn)向扁平化、客戶化、網(wǎng)絡(luò)型組織，這是組織結(jié)構(gòu)變革的必然發(fā)展趨勢(shì)。這種發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)了現(xiàn)在消費(fèi)者需求的變化和升級(jí)，實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者的個(gè)性化、多樣化需求滿足。這種組織變革的趨勢(shì)要求組織更簡(jiǎn)單，更簡(jiǎn)潔，管理程序更少，結(jié)構(gòu)更扁平，決策鏈條更短，責(zé)任更下沉，權(quán)力更下放，員工自主性更強(qiáng)，與客戶的連接更廣、更直接、更密切、更深入。

如何使組織更簡(jiǎn)單，更敏捷？管理程序要更少：過(guò)去八級(jí)，現(xiàn)在要變成三級(jí)四級(jí)；結(jié)構(gòu)要更扁平：過(guò)去的決策中心在上面，現(xiàn)在決策鏈條要更短，要真正讓貼近一線的人能夠根據(jù)消費(fèi)者需求去快速反應(yīng)；責(zé)任要更下沉：責(zé)任下沉必然要求權(quán)力下放，要真正快速敏捷地響應(yīng)消費(fèi)者需求，就必須給員工自主權(quán)，員工必須貼近客戶，跟客戶的連接就必須更廣、更直接、更深入，組織的觸角要延伸到市場(chǎng)終端，要觸及到消費(fèi)者。

傳統(tǒng)組織為什么要改？就是因?yàn)閭鹘y(tǒng)組織離客戶太遠(yuǎn)，人才被動(dòng)工作。最近華夏基石在很多企業(yè)所做的主要咨詢工作包括：一是簡(jiǎn)化程序、簡(jiǎn)化審批；二是機(jī)構(gòu)合并；三是組織協(xié)同，過(guò)去靠上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，現(xiàn)在要構(gòu)建跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的平行協(xié)調(diào)；四是責(zé)任下沉，授權(quán)一線。

未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)就是整體的組織形態(tài)演變?yōu)閯?dòng)態(tài)優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)組織，逐步向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)要平臺(tái)化，首先要扁平、網(wǎng)絡(luò)化。比如，紅領(lǐng)提出了源點(diǎn)組織理論，就是要“四去”——去領(lǐng)導(dǎo)化，去部門，去科層，去審批。整個(gè)組織，過(guò)去領(lǐng)導(dǎo)太多，現(xiàn)在減少領(lǐng)導(dǎo)；過(guò)去的職能部門劃分得過(guò)細(xì)，現(xiàn)在撤并；過(guò)去的程序過(guò)多，現(xiàn)在把程序拆掉；過(guò)去的審批流程太長(zhǎng)，現(xiàn)在要去審批，尤其要去領(lǐng)導(dǎo)審批。

2.組織的經(jīng)營(yíng)管理方式逐步走向平臺(tái)化生態(tài)型

從過(guò)去的集中化生產(chǎn)、規(guī)模化經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，走向現(xiàn)在的平臺(tái)化下的分布式生產(chǎn)與管理模式，這就是現(xiàn)在很多企業(yè)所提出來(lái)的“平臺(tái)+事業(yè)體+經(jīng)營(yíng)體或項(xiàng)目制”，或者“平臺(tái)+合伙人經(jīng)營(yíng)體”的生態(tài)化組織模式，我稱之為平臺(tái)化生態(tài)經(jīng)營(yíng)模式。這種經(jīng)營(yíng)模式包括兩個(gè)方面：一是平臺(tái)化管理模式，像華為、美的、騰訊等，構(gòu)建一個(gè)有效的平臺(tái)化管理體系；二是平臺(tái)化生態(tài)經(jīng)營(yíng)模式。這是未來(lái)組織模式、經(jīng)營(yíng)模式、管理模式的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，這種平臺(tái)化組織有四大特征：大量的自主小前端，大規(guī)模的支撐體系，多元的生態(tài)體系，自下而上的創(chuàng)新精神。

近兩年，華夏基石在很多企業(yè)推進(jìn)的合伙人機(jī)制，我把它稱之為“平臺(tái)+分布式合伙人經(jīng)營(yíng)體”組織模式。這種組織模式，目前來(lái)講主要有三種形態(tài)：

第一種是閉環(huán)生態(tài)模式，即形成平臺(tái)+分布式合伙人經(jīng)營(yíng)體的合伙人主要是內(nèi)部員工，像海爾的自主經(jīng)營(yíng)體、GE、韓都衣舍、中環(huán)互聯(lián)、永輝等企業(yè)。它們所采用的模式，是把內(nèi)部員工自主經(jīng)營(yíng)化，這個(gè)我們稱之為平臺(tái)+分布式閉環(huán)經(jīng)營(yíng)體。

第二種是半閉環(huán)生態(tài)模式，即形成平臺(tái)+分布式合伙人經(jīng)營(yíng)體的合伙人不屬于內(nèi)部員工，但是要加入、融入到公司的平臺(tái)上，接受平臺(tái)化的管理。這種模式的代表是溫氏、OPPO/vivo、小米等企業(yè)。溫氏56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)都不是自己投資的，都是加盟到溫氏整體價(jià)值鏈的管理平臺(tái)體系，實(shí)現(xiàn)可視化、數(shù)據(jù)化的管理；OPPO/vivo的25萬(wàn)家門店都不是自己投資的，都是通過(guò)分層合伙機(jī)制，把25萬(wàn)家門店連接到一起，實(shí)現(xiàn)分布式的銷售。

第三種是開(kāi)放式生態(tài)模式，即形成平臺(tái)+分布式合伙人經(jīng)營(yíng)體的合伙人不屬于內(nèi)部員工，但是我的平臺(tái)和別人的平臺(tái)可以相互交融，相互交叉在一起，像蘋果、英特爾等企業(yè)，基本是采用這種模式。

不管哪種模式，都是使組織模式走向平臺(tái)化、生態(tài)化、分布式作業(yè)、分布式經(jīng)營(yíng)。為此，華夏基石基于企業(yè)實(shí)踐，歸納總結(jié)提出了32字方針：數(shù)據(jù)上移，責(zé)權(quán)下沉；獨(dú)立核算，分布經(jīng)營(yíng)；平臺(tái)管理，生態(tài)布局；共識(shí)共擔(dān)，共創(chuàng)共享。

第一是數(shù)據(jù)上移，責(zé)權(quán)下沉。企業(yè)要平臺(tái)化、生態(tài)化的前提是必須要信息化、數(shù)據(jù)化，沒(méi)有數(shù)據(jù)上移就談不上平臺(tái)化管理，企業(yè)很難扁平化，所以第一個(gè)要素就是數(shù)據(jù)上移。數(shù)據(jù)上移做到信息對(duì)稱，才能做到責(zé)權(quán)下沉，責(zé)任和權(quán)利才能沉下去。信息不對(duì)稱，黑箱運(yùn)作，責(zé)任權(quán)利沉下去就會(huì)出問(wèn)題。

第二是獨(dú)立核算，分布經(jīng)營(yíng)。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體一定要建立獨(dú)立核算的體系，它具有自主經(jīng)營(yíng)的能力和相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)自主決策權(quán)。

第三是平臺(tái)管理，生態(tài)布局。未來(lái)一定要打造平臺(tái)，像美的和華為，美的是七大管理平臺(tái)，華為是十大管理平臺(tái)。通過(guò)打造管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)生態(tài)布局。

最后是共識(shí)共擔(dān)，共創(chuàng)共享。在文化上，大家可以看到，溫氏的56000家養(yǎng)殖場(chǎng)，OPPO/vivo的25萬(wàn)家門店，雖然都是加盟進(jìn)來(lái)的，但為了一個(gè)共同目標(biāo)，共享一個(gè)價(jià)值觀，有共同認(rèn)知，能夠共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，然后做到共創(chuàng)共享。

從人才來(lái)講，我們現(xiàn)在提出要建立人才的新思維。最近這一年，我提量子戰(zhàn)略、量子組織、量子人才思維比較多。其實(shí)，量子力學(xué)并不是一個(gè)新概念，量子理論也不是完全要顛覆過(guò)去的管理理論，而是用量子的語(yǔ)言來(lái)闡釋新的模式。

為什么要生態(tài)戰(zhàn)略？為什么要打造網(wǎng)絡(luò)型的平臺(tái)化組織？為什么要尊重個(gè)體價(jià)值的力量？用傳統(tǒng)的理論解釋不了，但是用量子理論完全能解釋，尤其是量子的態(tài)疊加思維。人到底是性善還是性惡，人的優(yōu)勢(shì)和缺陷，好與壞處于并存的態(tài)疊加狀態(tài)。要改變這種狀態(tài)，就必須靠正能量去激發(fā)和牽引善，靠信念，靠追求，靠主動(dòng)擁抱變化來(lái)把不確定性變成確定性，這就是量子的思維。量子的糾纏原理強(qiáng)調(diào)人與人的價(jià)值認(rèn)同，強(qiáng)調(diào)心靈的感應(yīng)。鉆石型組織，就是強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的認(rèn)同，價(jià)值觀的驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)能量球的連接和聚合。

原子時(shí)代，各個(gè)粒子之間是分離的。量子時(shí)代強(qiáng)調(diào)連接、強(qiáng)調(diào)糾纏。

原子時(shí)代：強(qiáng)調(diào)規(guī)則；強(qiáng)調(diào)穩(wěn)態(tài)和結(jié)構(gòu)；強(qiáng)調(diào)權(quán)威和可控；強(qiáng)調(diào)所有的東西都是有跡可循、有規(guī)律、有范式；強(qiáng)調(diào)邊界和標(biāo)準(zhǔn)；強(qiáng)調(diào)組織紀(jì)律服從。

量子時(shí)代：強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)；強(qiáng)調(diào)尊重個(gè)體的價(jià)值和力量，鼓勵(lì)員工的參與；強(qiáng)調(diào)群體智慧的力量；強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的心態(tài)、個(gè)體自由創(chuàng)新的思維；強(qiáng)調(diào)要釋放個(gè)體的能量，機(jī)制大于管理，激活就是價(jià)值；強(qiáng)調(diào)突出精神的力量，放棄權(quán)威，管理不是權(quán)力驅(qū)動(dòng)；強(qiáng)調(diào)自我驅(qū)動(dòng)、使命驅(qū)動(dòng)；強(qiáng)調(diào)組織是一個(gè)生命，而不僅僅是一個(gè)利益共同體；強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的約束，價(jià)值觀的契約，推崇信用價(jià)值和信任文化；強(qiáng)調(diào)釋放人性，激活個(gè)體，發(fā)揮能量球的關(guān)聯(lián)互聯(lián)互動(dòng)的效應(yīng)；強(qiáng)調(diào)利他的商業(yè)模式和利他文化；強(qiáng)調(diào)變命令為服務(wù)，變權(quán)力為支持，賦能去擁抱多樣性，做量子領(lǐng)導(dǎo)者，而量子領(lǐng)導(dǎo)者就是資源配置與賦能，愿景牽引；強(qiáng)調(diào)要關(guān)注滿足生存的價(jià)值理念和組織的靈性成長(zhǎng)，企業(yè)家要追求的不是簡(jiǎn)單追求自我實(shí)現(xiàn)，而是要追求自我批判自我超越，只有實(shí)現(xiàn)自我超越自我變革，才能達(dá)到靈性的增長(zhǎng)，新的戰(zhàn)略成長(zhǎng)。

用量子力學(xué)的思維，其實(shí)是用一套新的語(yǔ)言體系，來(lái)解釋后工業(yè)文明時(shí)代的戰(zhàn)略、組織與人。我個(gè)人認(rèn)為，量子力學(xué)的管理思維本質(zhì)上也是與中國(guó)傳統(tǒng)文化思維相糾纏。如果和我們老祖宗最早所提出來(lái)的禪文化相對(duì)應(yīng)的話，禪的思想和量子思維不謀而合。我們中華民族圣賢們的偉大就在于幾千年以前就把未來(lái)幾千年以后的事情全想明白了，全說(shuō)透了。如果大家去研究中國(guó)禪文化，就能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在Facebook、谷歌、蘋果等所推崇的管理理念都是中國(guó)的禪的思想。禪就是強(qiáng)調(diào)自然、簡(jiǎn)單、極致；禪強(qiáng)調(diào)信念與精神的力量，強(qiáng)調(diào)人的自我驅(qū)動(dòng)；禪關(guān)注生態(tài)，強(qiáng)調(diào)人與自然的和諧；禪強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)體力量的尊重，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人在現(xiàn)實(shí)工作崗位上的價(jià)值創(chuàng)造性與工匠精神；禪強(qiáng)調(diào)每個(gè)人的自我心靈的開(kāi)發(fā)，自我的心性的修煉。這些思想本質(zhì)上也是量子管理思維，現(xiàn)在量子力學(xué)的許多原理印證了我們老祖宗預(yù)見(jiàn)的科學(xué)性。所以，我不是在造理念，不是在造新概念，而是試圖用一套新的語(yǔ)言體系去解讀、去詮釋我們老祖宗所提出來(lái)的禪的思想，我認(rèn)為用量子力學(xué)的理論來(lái)闡釋易經(jīng)，來(lái)闡釋禪文化，既是一種繼承，也是一種創(chuàng)新，這才是中國(guó)的文化自信、戰(zhàn)略自信和人才自信的源泉所在。

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（編輯：韋依祎，責(zé)任編輯：魏錦秋，審閱：杜志鑫）